Dream Infection

มีคนถามว่าตกลงโลกร้อน แก็ซเรือนกระจก และปัญหาโอโซนเกี่ยวกันอย่างไร  เป็นเรื่องงงๆของหลายคน

หาไปหามาก็ถึงบางอ้อที่…

http://www.ratical.org/ratville/ozoneDepletion.html

เขาสรุปว่าความสัมพันธ์ระหว่างโอโซนและ green house gas เป็นดังนี้

1. ตอนแรกเราเข้าใจว่า  CFC หรือสารเคมีประเภทนี้จะทำลายโอโซนเป็นหลัก

2. การค้นพบช่วงหลังๆพบว่านอกจากสารเคมีแล้ว การเปลี่ยนแปลงของโอโซนยังเชื่อมโยงกับอุณหภูมิด้วย  กล่าวคือยิ่งอุณหภูมิผิวโลกร้อนขึ้นในสภาวะเรือนกระจก ก็จะทำให้ OZone ลดลงเท่านั้น

3. สาเหตุเพราะอุณหภูมิที่เพิ่มขึ้นในก็าซเรือนกระจกนั้นเกาะตัวในบรรยากาศชั้นล่างที่เรียกว่า troposphere จึงทำให้บรรยากาศชั้นนี้ร้อนขึ้นเรื่อยๆ   ในขณะที่ stratosphere ซึ่งเป็นบรรยากาศโลกชั้นบนกลับจะเย็นขึ้นเรื่อยๆเพราะความร้อน ไม่เคลื่อนออกจาก troposphere ไปสู่ stratosphere แล้วออกไปอวกาศเหมือนเมื่อก่อน  เพราะความร้อนไปติดอยู่ที่ชั้น troposphere เสียก่อนแล้ว

4. อุณหภูมิที่หนาวขึ้นในชั้น stratosphere ทำให้ Ozone ไม่เสถียรและสลายตัวมากขึ้นๆ ทำให้เป็นรูมากขึ้น ไม่สามารถพื้นตัวได้แม้ CFC จะลดน้อยลง

5. ยิ่งโลกร้อน คนก็จะได้รับผลจาก UV radiation ทำให้มีโอกาสเป็นมะเร็ง และมีปัญหาเกี่ยวกับความอ่อนแอของภูมิต้านทานต่อโรคติดต่อ ฯลฯ มากขึ้นๆ  ปัญหาเกี่ยวกับสุขภาพอีกร้อยพันก็จะตามมา  (คลิกที่นี่เพื่อดูเอกสารเกี่ยวกับ ozone depletion and its effect)

- สุนิตย์ 4-1-08

Old memory’s haunting dream,
a fertile seed within sweet fruit,
it now grows beyond my realm,
and I, but the shadow of ghosts.

~Sunit 4.1.08

หลังจากได้ดู DVD หนังสารคดี BBC เรื่องของฮันนิบาล บากา แห่งอาณาจักรคาร์เธจ (B2S ร้อยกว่าบาทเอง!)   ผู้ซึ่งเกือบจะสามารถพิชิตสาธารณรัฐโรมัน (The Roman Republic) ได้ในช่วงราวสองร้อยปีก่อนคริสตกาล แต่สุดท้ายก็พ่ายแพ้นั้นทำให้ได้บทเรียนสำคัญหนึ่งอย่างคือ “ชัยชนะจะต้องเกิดขึ้นอย่างเด็ดขาดถึงที่สุด”

เรื่องมีอยู่ว่าฮันนิบาลสาบาญว่าจะเป็นศัตรูของโรม และแค้นที่โรมมาย่ำยีอาณาจักรคาร์เธจของตน (ซึ่งอยู่ที่ Tunisia ปัจจุบัน) จนต้องถอยร่นไปตั้งใหม่แถวสเปน และต้องใช้เวลากว่า 50 ปีถึงจะพื้นอำนาจความแข็งแรงขึ้นมาได้   ฮันนิบาลได้นำทัพราว 50,000 คนบุกโรมในลักษณะที่ไม่มีใครคิดมาก่อนว่าจะทำได้ ก็คือการเดินทางบกข้ามหุบเขา Alps ซึ่งสูงและเต็มไปด้วยหิมะ ยากต่อการผ่านทางได้

แต่สุดท้ายก็ทำได้และสามารถนำเอาชนเผ่าต่างๆที่อยากจะต่อต้านโรมอยู่แล้วมารวมกัน สามารถชนะการต่อสู้ถึงสามครั้งในพื้นที่ของโรมันเอง ด้วยแนวการทำศึกแบบทำสิ่งที่ศัตรูคาดเดาไม่ได้หรือไม่คิดว่าเราจะทำ ทหารโรมันเสียชีวิตจากการพ่ายแพ้นับแสนคน ในที่สุดก็มีโอกาสที่จะเข้ายึดเมืองหลวงของโรมได้ โรมอยู่ในช่วงที่ตกต่ำที่สุดและพร้อมจะล่มสลายได้ในทันที

แต่ฮันนิบาลก็เกิดธรรมะธรรมโมขึ้นมาว่าตามหลักการสงครามในสมัยนั้นโรมจะต้องยอมแพ้เองแล้ว  และคิดว่าคาร์เธจไม่ใช่คนป่าที่จะเข้ายึดทำลายเมืองหลวงของคนอื่นจนราบคาบ  ฮันนิบาลก็เลยรออยู่นอกเมืองเพื่อให้โรมยอมแพ้ แต่โรมไม่ยอมแพ้ และแม้โรมจะอ่อนแอมาก แต่ก็ค่อยๆสร้างขุมกำลัง ในขณะที่ทหารของฮันนิบาลอ่อนแอลงเรื่อยๆ ในที่สุดฮันนิบาลก็ส่งคนไปขอกำลังทหารเพิ่มจากคาร์เธจแต่ก็แพ้อำนาจการเมืองจากศัตรูทางการเมืองของตนในคาร์เธจเองจึงไม่ได้กำลังเสริม

ในขณะที่โรมเองก็เรียนรู้วิธีรบแบบฮันนิบาลและส่งคนไปตีคาร์เธจ  และการเมืองในคาร์เธจเองก็โง่บ้าพอที่จะไม่ยอมเรียกฮันนิบาลกลับไปช่วยรบ  ฮันนิบาลก็จึงทำอะไรไม่ได้นอกจากตรึงกำลังไว้ใกล้ๆโรม  จนในที่สุดสถานการณ์วิกฤตจนคาร์เธจต้องเรียกฮันนิบาลกลับ แต่ก็ช้าเกินไป แม้ฮันนิบาลเองก็รบแพ้ด้วยความไม่พร้อมหลายๆเรื่องและการที่แม่ทัพแห่งโรมได้ใช้ยุทธศาสตร์แบบเดียวกับที่ฮันนิบาลใช้มาตีคาร์เธจเอง  เขาต้องหนีไปเรื่อยๆจนในที่สุดก็ต้องฆ่าตัวตายก่อนที่ทหารโรมันจะจับเขาได้ในอีกสิบห้าปีต่อมา

การตัดสินใจผิดพลาดที่ไม่เข้ายึดโรมด้วยเหตุผลทางจริยธรรมและระเบียบประเพณีการรบระหว่างประเทศในขณะที่มีโอกาสนั้น ทำให้สุดท้ายเขาก็กลายเป็นผู้พ่ายแพ้ แต่ศัตรูเริ่มพื้นคืนพลัง และเรียนรู้ทุกๆอย่างจากฮันนิบาลเพื่อมาทำลายเขาเอง

แน่นอนสิ่งที่อาจจะดีก็คือ ประสบการณ์ของโรมเกี่ยวกับฮันนิบาลนั้นเลวร้ายจนทำให้โรมเองลุกขึ้นมาพัฒนาและจัดระเบียบการทหารใหม่จนสามารถกลายเป็นจักรวรรดิที่เรืองอำนาจครอบครองและสร้างความเจริญในโลกยุคโบราณได้อย่างที่เราทราบกันในยุคต่อๆมา

ที่เล่ามาก็มาจากที่ BBC มาทำเป็นหนังนะครับ รายละเอียดต่างๆก็ยังเป็นที่ถกเถียงในประวัติศาสตร์ครับ  ประวัติศาสตร์ที่ตรงกว่าจริงอยู่ที่นี่ครับ

บทเรียนสำคัญคือการรบจะต้องจัดการให้ถึงที่สุด อย่าปล่อยเชื้ออะไรไว้ ไม่เช่นนั้นมันอาจจะกลับมาทำร้ายเราได้

บทเรียนทางการเมืองไทย ตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงการปกครอง 2475 มาจนถึงการปฏิวัติ 2549 นั้น หากเราไม่ได้มองว่าที่เขาทำนั้นถูกหรือผิด จะเห็นได้ว่าผู้นำในแต่ละยุคก็มักจะซำ้ความผิดผลาดเดิมๆที่ฮันนิบาลทำไว้เมื่อราวสองพันกว่าปีมาแล้ว การไม่ทำอะไรที่เด็ดขาดและจัดการเรื่องต่างๆจนถึงที่สุด  ความเป็นผู้ดีแบบไม่จำเป็นย่อมส่งผลให้พวกเขาพ่ายแพ้ต่ออำนาจเดิมในยุคนั้นที่โตกลับมาใหม่และมีความสามารถมากกว่าเดิม  และสุดท้ายผู้นำเหล่านั้นก็มักจะไม่มีแผ่นดินจะอยู่จนเสียชีวิตในที่สุด

The war must be completed.

สุนิตย์ 4-1-08

เมื่อวาน (2-1-08) ผมไปกินข้าวเที่ยงกับเพื่อนรุ่นพี่ที่ผมนับถือมากคนหนึ่งชื่อสูง และรุ่นน้องอีกคนหนึ่งชื่อ Ada ที่พึ่งจบ columbia แล้วมาใช้ทุนอย่างขมักเขม้น

พี่สูงจบ BE ธรรมศาสตร์เหมือนกันแล้วก็ไปทำงานที่ BCG หลายปีก่อนที่จะไปต่อ Sloan ที่ MIT แล้วไปๆมาๆก็มาทำงานที่บริษัทที่ปรึกษาการบริหาร Strategos ที่ Chicago ซึ่งมี Gary Hamel เป็น partner ซึ่งเป็นกูรูด้านยุทธศาสตร์ธุรกิจโดยเฉพาะในเชิงนวัตกรรมที่ดังที่สุดคนหนึ่งในโลก ผมรู้สึกว่าโลกมันกลมๆและเชื่อมโยงกันอย่างประหลาด เพราะบริษัทที่ว่านี้ก็มีเพื่อนรุ่นเก๋าของผมอีกคนชื่อ Haily เป็น Network partner อยู่ที่ Vietnam สรุปว่าอยู่ดีๆเพื่อนที่สำคัญในชีวิตผมสองคนก็มาเกี่ยวข้องกับบริษัทเดียวกันโดยไม่ได้นัดหมาย แปลก…แต่ดี จริงๆก็เรื่อง six degree แต่ dynamics มันแปลกขึ้นเรื่อยๆ

สิ่งที่ได้เรียนรู้จากพี่สูงมีหลายเรื่องตั้งแต่เรื่อง Sci-Fi เกี่ยวกับ The future of Intellectual Rights ไปจนถึงอนาคตของประชาธิปไตยไทยที่มีตัวแปรที่ incompatible และเป็น destabilizing factor แต่คนชอบคิดว่าเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความมั่นคงในระยะยาว

แต่เรื่องที่น่าสนุกที่สุดก็คือเรื่องเกี่ยวกับ Inter-personal innovation หรือนวัตกรรมที่เกิดจากการสร้างสรรค์ร่วมของกลุ่มคนหลายๆลักษณะเข้าด้วยกัน โดยเป็นเรื่องการใช้ social network แบบอ่อนๆมาพัฒนา innovation  ซึ่งเป็นเรื่องที่เป็นบริการหลักของ Strategos ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาการบริหาร (management consulting) ที่มี slogan ว่า “Helping companies innovate and grow” หรือช่วยบริษัทพัฒนานวัตกรรมและเติบโต จากที่พี่สูงเล่าให้ฟังก็เห็นว่างานของ strategos หลักๆนี้จะอยู่ที่การให้การปรึกษา 2 เรื่องคือ Innovation ผูกกับ Strategy ซึ่งแม้จะไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่ approach เกี่ยวกับการให้การปรึกษาด้านนวัตกรรมของเขาค่อนข้างแตกต่างจากบริษัทที่ปรึกษาทั่วๆไปซักสองแนวทางดังนี้

(1) ทีมที่เป็นคนร่วมคิดกระบวนการพัฒนานวัตกรรมมาจากลูกค้าเอง  ทีมงานของ Strategos เป็นเพียงผู้จัดกระบวนการและเสริมข้อมูลต่างๆเท่านั้น

ซึ่งเป็นการแก้ปัญหาของบริษัทที่ปรึกษาทั่วไปที่มักจะพบว่าแม้ตนเองจะสามารถคิด solution หรือทางแก้ปัญหา/พัฒนาโอกาสในประเด็นต่างๆได้ดีเพียงใด การขายแนวคิดให้ลูกค้าทำตามคำแนะนำนั้นทำได้ยากมาก ส่วนใหญ่ก็จะกลายเป็นเอกสารแนะนำวิธีใหม่ๆในการแก้ปัญหาหรือเป็นยุทธศาสตร์ใหม่ที่ถูกพับเก็บไว้ในโต๊ะของผู้บริหารของลูกค้า ไม่ได้นำไปทำอะไรได้จริงจัง

แต่เมื่อตัวแทนของบริษัทลูกค้ากลายมาเป็นผู้คิด ผู้ร่วมศึกษา และพัฒนาทางออกและยุทธศาสตร์ต่างๆเองในระดับบริหาร จึงทำให้ลูกค้ารู้สึกเป็นเจ้าของผลที่ได้จากการทำกระบวนการพัฒนานวัตกรรมนั้นๆและได้ใช้ insight หรือความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของคนในบริษัทเอง (และคนจากนอกบริษัทที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนั้นๆ) จึงมีแนวโน้มที่จะปฏิบัติตามแผนหรือยุทธศาสตร์นั้นๆได้มากกว่าการทำกระบวนการที่ปรึกษาทั่วไป

(2) กระบวนการมีส่วนร่วมของคนที่หลากหลายเพื่อสร้างนวัตกรรมเชิงยุทธศาสตร์

กระบวนการนั้นผมสรุปเอาเองว่าน่าจะประมาณนี้ คือ

2.1 เริ่มจากการกำหนดขอบเขตปัญหาหรือโอกาสที่ต้องการพัฒนานวัตกรรมให้ชัดเจนก่อน

2.2 ตั้งทีมที่มีตัวแทนจากลูกค้าและบุคคลอื่นๆที่เกี่ยวข้องเพื่อที่จะร่วมทำกระบวนการพัฒนานวัตกรรมโดยมี Strategos เป็นผู้จัดกระบวนการ  โดยอาจจะแบ่งเป็นทีม 2-3 ย่อยแล้วแต่กรณี

2.3 รวบรวมประเด็นต่างๆที่เกี่ยวข้องเพื่อใช้เป็นฐานในการคิดพัฒนานวัตกรรม  โดยอาจจะสรุปแต่ละประเด็นย่อยเป็นคำๆเดียวหรือประโยคเดียวแล้วเขียนบน post-it สีสดใสแปะไว้ที่โต็ะหรือกระดาน   โดยมีประเด็นที่ต้องรวบรวมในลักษณะเช่น

ความเข้าใจที่ลึกซึ้งเกี่ยวกับผู้บริโภค (Consumer insights)
ไม่ว่าจะเป็นพฤติกรรมการใช้บริการหรือสินค้าของลูกค้าและคู่แข่ง   ความรู้สึกและประสบการณ์ของลูกค้า  การสังเกตุวิธีการใช้หรือปฏิสัมพันธ์ของสินค้าหรือบริการกับผู้ใช้   หรือแม้แต่เทคนิควิธีการทาง anthropology ต่างๆ

สมมติฐานดั้งเดิมของบริษัทหรืออุตสาหะกรรมนั้นๆ (Orthodoxies)
เป็นการเสาะหาว่ามีแนวคิดหรือสมมติฐานอะไรบ้างที่คนส่วนใหญ่ในอุตสาหะกรรมเชื่อว่าเป็นความจริงในอุตสาหะกรรมนั้นๆทั้งๆที่อาจจะเป็นมายาคติ (myths) โดยอาจใช้วิธีง่ายๆเช่นการตามคนในอุตสาหะกรรมนั้นๆพวกเขาจะไม่พูดถึงอะไรแน่ๆเกี่ยวกับอุตสาหะกรรมนั้นๆเพราะคือว่าเป็นที่รู้กัน (what they will never say about the industry) เช่น อุตสาหะกรรมโรงพยาบาลอาจจะไม่พูดถึงความสบายและความง่ายๆไม่ซับซ้อนของประสบการณ์ลูกค้า เพราะโรงพยาบาลมักจะคิดว่าเขามีอยู่เพื่อรักษาคนไข้ ไม่ได้ทำให้คนไข้สบาย  หรือในอุตสาหะกรรมคอมพิวเตอร์ยุคแรกก็จะไม่พูดถึงการใช้งานคอมพิวเตอร์ที่บ้าน เพราะเชื่อว่าเฉพาะรัฐบาลและบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้นที่จำเป็น  กล่าวคือเป็น world view หรือวิธีมองโลกของคนในกลุ่มอุตสาหะกรรมนั้นๆที่อาจจะจริงหรือไม่ก็ได้ เป้าหมายที่ต้องหา orthodoxies ให้เจอก็เพื่อการมาศึกษาเหตุผลว่ามันเป็นจริงหรืิอเป็นมายาคติที่เปลี่ยนแปลง พลิกได้

ความสามารถและสินทรัพย์ของบริษัท (Competency & assets)
ก็คือการมองฐานทรัพยากรสำคัญที่บริษัทมีอยู่แล้ว โดยเฉพาะในเชิงความเชี่ยวชาญ ความเข้าใจเฉพาะ หรือแม้แต่สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้  เพื่อวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งที่สามารถนำมาใช้ในการพัฒนานวัตกรรมต่างๆได้

แนวโน้มและความขาดช่วงของกระแสอะไรซักอย่าง (Trend & discontinuity)
ก็คือการดูว่าในอุตสาหะกรรมนั้นๆมีแนวโน้มเรื่องอะไรใหม่ๆ ทั้งในเชิงเทคโนโลยี การบริหารจัดการ รูปแบบธุรกิจใหม่ๆ แนวโน้มการบริโภคหรือความสนใจใหม่ๆของลูกค้า การควบรวมกิจการ ฯลฯ  ส่วน discontinuity นั้นก็เช่น การที่นำ้มันกำลังจะไม่พอในอีกไม่กี่ปีทำให้ธุรกิจน้ำมันอาจได้ผลกระทบ  หรือการยอมรับมาตรฐานใหม่ทางเทคโนโลยี (mass adoption of the new standard)  หรือการที่หนี้ภาครัฐจะสูงจนไม่สามารถดำเนินนโยบายประชานิยมได้อีกต่อไปในปีหน้า  หรือแม้แต่การเข้ามาเล่นเกมของคู่แข่งขนาดใหญ่ซึ่งอาจมีผลกระทบสำคัญต่อตลาดนั้นๆ (new entrant) เป็นต้น  ซึ่งแนวโน้มเหล่านี้ย่อมสำคัญต่อการนำมาคิดพัฒนานวัตกรรม

2.4  นำเอาประเด็นเหล่านั้นมาจัดกลุ่ม ควบรวม ให้สามารถเข้าใจได้โดยง่าย

2.5 นำเขาประเด็นต่างๆมาสังเคราะห์ เชื่อมโยง จับคู่ เพื่อพัฒนาเป็นแนวคิดนวัตกรรมใหม่ๆที่เกิดจากความเข้าใจที่ลึกซึ้งเหล่านั้น โดยมีประเด็นเหล่านั้นเป็นฐานในการคิด

2.6 นำเอาไอเดียนวัตกรรมต่างๆที่เกิดขึ้นมาควบรวม เชื่อมโยง และแบ่งกลุ่มกัน

2.7 ให้ทีมเลือกไอเดียนวัตกรรมที่สำคัญๆเป็นอันดับต้นๆเพื่อนำไปพัฒนาต่อเป็นแผนยุทธศาสตร์ ฯลฯ​ ที่ลูกค้าต้องการต่อไป

สิ่งที่น่าสนใจในกระบวนการสร้างนวัตกรรมแบบนี้ก็คือความคิดที่ว่านวัตกรรมเกิดจากการสร้างสรรค์ร่วม (co-creation) ที่มาจากคนหลากหลายได้ ไม่จำเป็นต้องมาจากผู้เชี่ยวชาญแต่อย่างเดียว และเป็นกระบวนการที่ใช้ได้กับทุกเรื่องไม่ขึ้นกับความรู้เชิงประเด็น  คือสามารถใช้ได้ตั้งแต่เรื่องการพัฒนาสินค้าใหม่ไปจนถึงการคิดพัฒนานวัตกรรมทางการเมืองใหม่ก็น่าจะได้   และเป็นกระบวนการที่สามารถ scale ได้ ในประสบการณ์ของ Strategos นั้นสามารถใช้ได้ทั้งแบบเป็น workshop 2-3 ชม.  2-3 วัน หรือเป็นเดือนก็ได้ ซึ่งก็ย่อมจะให้ผลแตกต่างกันไปในเชิงของคุณภาพและความลึก

แนวทางแบบ (Open / co-create / social network ) Innovation แบบนี้จริงๆก็มีคนพูดถึงเยอะ และมีตัวอย่างเป็นรูปธรรมเยอะ  เช่น ที่ Ideo ซึ่งเน้น product / service design, strategos ที่เน้น Innovation & strategy  หรือแม้แต่ BrainStore ที่มีกระบวนการ idea factory ที่ใช้ crowd sourcing เพื่อค้นหาและสังเคราะห์ไอเดียที่ดีที่สุดจากคนนับพันๆซึ่งผมพึ่งไปร่วมกระบวนการมา เลยเป็นเพื่อนกับเจ้าของไปซะงั้น  ว่างๆจะค่อยๆทยอยเขียนเล่าให้ฟังแล้วกันนะครับ

สุนิตย์  เชรษฐา
3-1-08