Dream Infection

ไปเจอ blog ของ Dave Gray เจ้าของ Xplane.com ผู้ให้บริการ information visualization / management เขียนแนะนำไว้ว่าโมเดลการคิดเพื่อการสื่อสารควรจะเป็นอย่างไร

สรุปสั้นๆก็คือมี 3D = < Discover-vision, Design-clarity, Do-result> แล้ววนเป็น loop ซึ่งมีกระบวนการย่อยๆที่ต้องตอบ 10 อย่างคือ

Dave Gray » 3d: A model for learning and improvement

1. เราต้องการอะไร
2. ใครสามารถช่วยให้เราได้อย่างที่ต้องการหรือไปสู่เป้าหมายได้
3. ทำไมคนพวกนั้นต้องสนเรื่องนี้ด้วย
4. ข้อมูลอะไรที่จำเป็นเกี่ยวข้องในการทำให้คนพวกนั้นสนใจ
5. เราจะทำให้ข้อมูลสารสนเทศชัดเจนได้อย่างไร
ุ6. เขาเข้าใจหรือเปล่า
7. เขาตกลงที่จะทำตามหรือเปล่า
8. เขาได้ทำจริงๆหรือเปล่า
9. เป้าหมายของเราบรรลุหรือไม่
10. เราเรียนรู้อะไร
แล้วก็วนกลับไปที่ 1

ง่ายๆ รู้กันอยู่แล้ว แต่ชอบลืมๆมั่วๆเวลาต้องสื่อสารจริง โอย..​ สำคัญสุดๆ

… สุนิตย์

Blogged with the Flock Browser

Tags: visualization, information management, communication, design, learning

นิตยสาร Harvard Business Review ฉบับ April 08 มีบทความที่ชื่อ Reverse Engineering Google’s Innovation Machine ผมก็เลยคิดว่าเอามาสรุปให้เพื่อนๆที่สนใจเรื่องนวัตกรรม และการสร้างธุรกิจแบบใหม่ๆ โดยเฉพาะในหมู่นักประกอบการทางสังคมรุ่นใหม่และ TRN ซึ่งร่วมหัวจมท้ายด้วยอยู่ก็น่าจะมีประโยชน์บ้าง

ผู้เขียนบทความนี้คือ Bala lyer และ Thomas H. Daveport ซึ่งพยายามเลือกแนวการจัดการนวัตกรรมสำคัญๆของ google บางส่วนที่ธุรกิจหรือหน่วยงานอื่นๆน่าจะนำไปประยุกต์ได้ ซึ่งก็ประกอบไปด้วย

1. การจัดการด้วยความใจเย็นอย่างมียุทธศาสตร์ (Strategic patience)

เป็นการยอมที่จะพัฒนาธุรกิจใหม่ๆโดยไม่ผูกกับผลสำเร็จระยะสั้นมากเกินไป แต่อดทนรออย่างใจเย็นในการสร้างนวัตกรรมที่หลากหลายซึ่งมีความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์กับองค์กร ซึ่งจะเกิดผลได้ในระยะกลางหรือยาว  ในกรณีของ google ก็คือการเปิดบริการหรือ product ใหม่ๆตลอดเวลาจาก google labs

CEO ของ google ที่ชื่อ Eric Schmidt เองก็เคยกล่าวว่าจะต้องสร้างตลาดของบริการที่มีคนใช้มากๆๆอย่างยั่งยืนก่อน จากนั้นย่อมจะสามารถหาวิธีฉลาดๆในการทำเงินจากบริการนั้นๆได้อย่างแน่นอน

แต่เราก็ต้องระลึกว่าที่ google สามารถอดทนรอได้ในลักษณะนี้ ก็ย่อมเป็นเพราะรายได้มหาศาลจากการลงโฆษณานั้นมีมากพอที่จะทดแทนรายจ่ายที่เสียไปกับการพัฒนาบริการใหม่ๆนี้

สิ่งที่ทำให้การจัดการในลักษณะนี้ของ google นั้นสำเร็จก็คือการที่บริการต่างๆที่เพิ่มขึ้นมานั้นเป็นการขยายขอบเขตบริการแต่อยู่ในภารกิจหลักของ google ในการที่จะจัดการข้อมูลสารสนเทศของโลกให้สามารถเข้าถึงได้อย่างเสมอภาคและมีประโยชน์  และ google ยังใส่ใจกับการพัฒนารายละเอียดของบริการใหม่ๆเหล่านี้อย่า่งต่อเนื่องอีกด้วย

2. การวางและใช้ระบบทรัพยากรพื้นฐานที่มีเพื่อสร้างสิ่งใหม่ๆได้อย่างคุ้มค่าที่สุด (Exploit an infrastructure “built to build”

Google ทุ่มเทไปกับการสร้างระบบทรัพยากรพื้นฐานในทางเทคโนโลยีเพื่อให้เป็นพื้นที่ในการสร้างงานใหม่ๆที่สามารถขยายตัวได้ (scalable) ผ่านทั้ง hardware และ software ที่เพียบพร้อมสำหรับนักพัฒนาโปรแกรม

ระบบยังเร่งกระบวนช่วงชีิวิตของการพัฒนาบริการ (accelerated product-development life cycle) ให้รวดเร็วขึ้น   โดยเมื่อนักพัฒนาสร้างต้นแบบของโปรแกรมบริการใหม่ๆ และเริ่มเกิดความสนใจในหมู่ผู้ใช้ก็สามารถปล่อยของมาเป็นขั้น beta ให้ผู้ใช้ที่หัวก้าวหน้าใช้ทดสอบก่อน

ซึ่งเป็นการสร้างความสัมพันธ์พิเศษระหว่างนักพัฒนาและผู้ใช้ จนทำให้การทดสอบบริการใหม่และการทำการตลาดแทบจะแยกกันไม่ออก เพราะผู้ใช้กลายเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาบริการใหม่ๆที่ร่วมสร้างสรรค์กำหนดพัฒนาการของบริการนั้นๆอีกด้วย

และยังสนับสนุนให้มีพันธมิตรมาร่วมพัฒนาและเชื่อมโยง (third-party development & masups) อีกด้วย โดยให้บริการต่างๆของ google เป็นมาตรฐานเปิด ซึ่งนักพัฒนาข้างนอกสามารถดึงมาร่วมใช้ในระบบของตนเองได้อย่างสะดวกและอิสระเสรี

ซึ่งทำให้บริการหลายๆอย่่างของ googleได้รับการนำไปใช้อย่างขว้างขวางในหมู่นักพัฒนาที่สร้างบริการใหม่ๆของตนเองอยู่นอกเหนือ google เอง ซึ่งพัฒนาอยู่บน platform หรือระบบพื้นที่ของ google และนักพัฒนาภายนอกเหล่านี้ก็ย่อมให้ feedback ที่สำคัญและต่อเนื่องกับ google ในการพัฒนาบริการต่างๆอีกด้วย

3. การครองระบบนิเวศของตัวเองและการใช้การควบคุมเชิงระบบ

Google ทำหน้าที่เป็นหินหลัก (key stone) ซึ่งเชื่อมโยงส่วนอื่นๆไว้ด้วยกัน เนื่องจากบริการต่างๆของนัักพัฒนาภายนอก ธุรกิจภายนอก การลงโฆษณา และการใช้งานของผู้ใช้นั้นล้วนเกิดขึ้นในระบบนิเวศที่ google สร้างขึ้นและตัวเองอยู่ตรงกลางทั้งสิ้น   google ย่อมจะมีข้อมูลอย่างชัดเจนว่าส่วนไหนในระบบนิเวศนี้ซึ่งประสบผลสำเร็จ ล้มเหลว หรือมีความน่าสนใจอย่างไร

สถานะการเป็นศูนย์กลางของเครือข่ายเชิงนิเวศนี้ จึงเป็นยุทธศาสตร์สำคัญทีึ่หน่วยงานหรือองค์กรต่างๆจะสามารถศึกษาและเรียนรู้ได้ โดยเฉพาะการสร้างระบบพื้นที่ให้หุ้นส่วนหรือหน่วยต่างๆมามีปฏิสัมพันธ์กันซึ่งจะสามารถพัฒนาขยายผลต่อยอดได้ในทางยุทธศาสตร์และธุรกิจ

และสถานะการเป็นศูนย์กลางนี้เองจึงทำให้ google สามารถที่จะควบคุมเชิงระบบโดยการเลือกที่จะเปิดหรือจัดการกับระบบนิเวศของตนให้ใครหรือไม่ก็ได้ในกรณีที่ partner นั้นๆจะส่งผลร้ายให้กับเครือข่าย หรือตัวของ google เอง

4. การผสานนวัตกรรมเข้าไปในการออกแบบองค์กร (build innovation into organizational design)

 วางเวลาเพื่อนวัตกรรมเข้าไปในใบลักษณะงาน (job description) เช่นการให้พนักงานใช้ 20% ในการพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆในเชิงเทคนิคที่เขาสนใจหรือเลือกเอง  ซึ่งไม่ใช่แค่การอนุญาตให้คิดอะไรใหม่ๆในเวลาว่างๆ แต่สร้างวัฒนธรรมที่พนักงานจะต้องพยายามหาเวลาเพื่อไปสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆในเวลา 20%  ซึ่งผลงานนั้นจะมีผลต่อการวัดผลประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานอย่างชัดเจน

ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออกไปให้หมด เพื่อให้สามารถพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆได้อย่างรวดเร็ว มีประสิทธิภาพ

สร้างรสนิยมแห่งความล้มแล้วลุกและความสับสนอลม่าน (chaos)   ทำให้เกิดวัฒนธรรมที่จะทดลองอะไรได้อย่างไม่ต้องกลัวความล้มเหลว ถ้าจะล้มก็รีบล้มให้เร็วที่สุด เรียนรู้จากประสบการณ์นั้นๆแล้วก้าวต่อไปอย่างรวดเร็ว Larry Page ผู้ก่อตั้ง google กล่าวว่าเขาต้องการที่จะบริหารองค์กรที่เคลื่อนที่เร็วและมากเกินไป ไม่ใช่ขี้ระวังและไม่ค่อยทำอะไร  ถ้าเราไม่มีความผิดผลาดล้มเหลวเลยก็หมายความว่าเรายังไม่รับความเสี่ยงเท่าที่ควร

5. สนับสนุนแรงบรรดาลใจและนวัตกรรมใหม่ๆด้วยข้อมูลที่ชัดเจน

google ใช้ข้อมูลอย่างเต็มที่ในการสนับสนุนไอเดียใหม่ๆที่พวกเขาทดลอง  โดยเฉพาะเมื่อไอเดียจะต้องพัฒนาขึ้นไปเรื่อยๆแล้วจำเป็นต้องให้ทีมบริหารดูเพื่อให้รับทราบ และจัดสรรทรัพยากรนั้นจะต้องมีการสนับสนุนด้วยข้อมูลที่แข็งแรงเกี่ยวกับพฤติกรรมการใช้ของผู้ใช้ในบริการหรือนวัตกรรมนั้นๆ หรืออาจจะข้อมูลในลักษณะอื่นๆเช่นแนวโน้มต่างๆ

หรือการใช้ตลาดการทำนาย (prediction market) ซึ่งให้คนในองค์กรมาร่วมกันทำนายผลของนวัตกรรมต่างๆผ่านกลไกคล้ายๆตลาดหุ้นจำลอง  โดยดูว่าผู้เชีี่ยวชาญต่างๆในองค์กรจะสังเคราะห์ความเห็นในแต่ละเรื่องอย่างไร

นอกจากนั้นยังมีกลไกที่ให้พนักงานสามารถ email ไอเดียบริการใหม่ๆ หรือวิธีปรับปรุงบริการเดิมไปยังตู้เสนอข้อคิดเห็นออนไลน์และพนักงานทั้งหมดสามารถให้ความเห็นหรือให้คะแนนไอเดียต่างๆเหล่านั้ันได้อย่างเสรี

6. การสร้างวัฒนธรรมแห่งการสร้างสรรค์ส่ิงใหม่ๆ

Google มุ่งที่จะกระตุ้นให้พนักงานมีความสนใจที่หลากหลายในด้านความรู้ วิชาการ และประเด็นต่างๆ เช่นผ่านการจัด Tech talk หรือ Authors @ google ซึ่งเชิญนักเขียนและผู้เชี่ยวชาญดังๆในแต่ละด้านที่หลากหลายมาพูดตั้งแต่เรื่องเทคนิค การพัฒนาอย่างยั่งยืน ไปจนถึงการทำอาหาร อย่างต่อเนื่องและมีการบันทึกไปจนถึงการกระจายผ่าน youtube

Google แสดงให้เห็นอย่างชััดเจนว่าทรัพยากรบุคคลสำคัญที่สุดและควรจะได้รับการดูแลเป็นพิเศษ เห็นได้จากการออกแบบ office ที่ใกล้ชิดกันเพื่อการสื่อสารที่ดีขึ้น  การประชุมกลุ่มใหญ่ทุกวันศุกร์พร้อมๆกับแจกเบียร์  และการสัมภาษณ์อย่างเอาจริงเอาจังหลายๆรอบซึ่งพนักงานจะต้องเข้าร่วมด้วย

แน่นอนว่า Google มีความคาดหวังที่จะให้คนทำงานหนัก และมีระบบการประเมินผลพนักงานที่ครอบคลุมรอบด้านของผลงานและพฤติกรรมของพนักงานคนนั้นๆซึ่งปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอีกด้วย

สุดท้ายนี้ผมเชื่ออย่างมากว่าบทเรียนอย่าง google แทบทุกข้อนั้นสามารถประยุกต์เข้ากับ startup หรือองค์กรเริ่มใหม่ได้อย่างเหมาะสม และต้องคิดให้ทะลุ  โดยเฉพาะเกี่ยวกับการพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆอย่างต่อเนื่อง การสร้างระบบพื้นฐานทางเทคโนโลยีที่ขยายผลได้  การสร้างระบบนิเวศที่มีตนเองเป็นศูนย์กลางสำคัญจุดหนึ่ง การผสมผสานนวัตกรรมเข้าในกระบวนการทำงาน และการใช้ข้อมูลอย่างเต็มที่เป็นระบบในการสนับสนุนการทำงาน

ผมคิดอีกอย่่างว่าจริงๆประเด็นเหล่านี้แม้แต่ละองค์กรไม่มีทรัพยากรที่จะทำได้อย่างเพียงพอด้วยตัวเอง แต่หากร่วมกันแล้วพัฒนาระบบนิเวศร่วมกัน มีการแบ่งปัน share ทรัพยากร ในขณะที่แต่ละคนก็สร้าง niches ที่ซ้อนกันตามความถนัดที่สามารถเกื้อกูลกันได้  บางทีเราอาจจะสามารถสร้างสภาพแวดล้อมของชุมชนแบบ google แต่เป็น open systems / distributed google-like eco-systems model ที่ไม่ได้มีใครเป็นเจ้าของแบบรวมศูนย์ก็ได้  ซึ่งเป็นสิ่งที่ผมเชื่อและพยายามชัดชวนคนมาทำอยู่ ถ้าใครมีไอเดียอะไร ก็น่าจะลองมาคุยๆและร่วมกันทำนะครับ

สุนิตย์

ช่วงนี้ผมดีใจมากที่ได้กลับมาช่วยริเริ่มงานที่เป็นแนวที่สนใจมาตลอด นั้นก็คือการเก็บและเผยแพร่ปัญญาของคนไทยที่ควรค่าต่อการเก็บไว้ให้คนไทยได้เรียนรู้ในรูปแบบดิจิตอล  ผมเคยคิดตั้งแต่สมัยเรียนว่าอยากจะไปถอดความรู้และเก็บชิ้นงานต่างๆของคนไทยที่สุดยอดแต่อายุมากแล้ว  เพื่อที่ว่าเมื่อคนเหล่านี้ไม่อยู่แล้ว หรือไม่สามารถสื่อสารได้อีกต่อไป คนรุ่นหลังทั้งในตอนนี้และอีกร้อยพันปีข้างหน้าจะสามารถเข้าถึงความคิด ความรู้ และปัญญาเหล่านี้ได้

หากจะแบ่งสารใดๆออกเป็นระดับเรียงจากศักยภาพน้อยไปมาก ก็คือ ข้อมูล  สารสนเทศ  ความรู้ และปัญญา (data, information, knowledge and wisdom) ผมจะสนใจปัญญาเป็นพิเศษ  เพราะเป็นสิ่งที่ไปเหนือความรู้ธรรมดาๆ เกิดจากประสบการณ์และการสะท้อนความเป็นมนุษย์ทั้งในเชิงศาสตร์และศิลป์แล้ว   หรือสำหรับผมอาจจะเรียกว่าเป็นความเห็นทีี่มีคุณภาพ (high quality opinion) ก็ได้

ผมรู้สึกว่าสิ่งนี้สำคัญกว่าข้อมูล สารสนเทศ และความรู้ เป็นอย่างมาก   เพราะมนุษย์จะสามารถดำรงชีวิตได้อย่างมีความหมายและมีประโยชน์ต่อโลกก็ต่อเมื่อเขาเกิดปัญญาขึ้นเอง หรือมีโอกาสที่เข้าถึงปัญญาของคนอื่น ที่สามารถมาสะท้อนกับจิตใจ และการมองโลกของตนได้ จนเกิดเป็นการมีปัญญาในมิติต่างๆของคนๆนั้น

ปัญญาจะช่วยให้คนมีศีลธรรม จริยธรรม และเป็นคนดีได้โดยตั้งอยู่บนความแข็งแรงของตรรกะและเหตุผล และการเก็บบันทึกปัญญาหรือความเห็นที่มีคุณภาพเหล่านี้  โดยเฉพาะจากคนที่เราเชื่อว่ามีปัญญาที่เกิดจากการทรงความรู้หรือการเข้าใจประเด็นอะไรอย่างลึกซึ้งจึงสำคัญมาก

ที่ผ่านมา คนเหล่านี้อาจจะเขียนความรู้ของตนออกมา โดยมีเนื้อหาด้านปัญญาแทรกอยู่บ้าง แต่ก็มักจะมีน้อยรายที่ทำเช่นนี้  หลายครั้งเมื่อคนเหล่านี้เสียชีวิต หลายๆสิ่งที่มีประโยชน์เหล่านี้ก็จะหายไปกับพวกเขา

นอกจากนั้น คนไทยไม่ใช่ชนชาติที่อ่านหนังสือเท่าใดนัก  แต่ชอบดู ชอบฟัง ดังนั้นวิธีการบันทึกเป็นวิดีโอและเสียงจึงเป็นแนวทางที่น่าจะทำให้เนื้อหาเหล่านี้เข้าถึงง่ายขึ้นสำหรับผม  ในการถ่ายทำเนื้อหาสั้นๆจากแต่ละท่าน เช่นไม่เกินท่านละ 1 – 2 ชม. นั้น  คำถามหลักๆ น่าจะเป็นว่า

“หากท่านจะไม่สามารถสื่อสารกับใครได้อีกต่อไป   ท่านอยากฝากอะไร อยากเล่าประสบการณ์อะไรที่จะเป็นประโยชน์กับคนรุ่นหลังต่อไป ?”

ผมเชื่อมั่นว่าเนื้อหาที่ได้ส่วนใหญ่คงน่าสนใจไม่น้อย

ในตอนนี้แนวคิดเบื้องต้นก็คือไปถ่ายสัมภาษณ์ผู้ใหญ่เหล่านี้ โดยมองจาก impact ของประเด็น และอายุเป็นสำคัญ    จากนั้นจึงขอและรวบรวมผลงานสำคัญๆทั้งหมดเท่าที่หาได้ ที่ท่านเหล่านั้นสร้างขึ้น แล้วแปลงเนื้อหาเหล่านั้นให้เป็น digital file คุณภาพสูงทั้งหมด   แล้วนำเนื้อหาทั้งหมดขึ้นเว็บที่ออกแบบมาให้ใช้ได้ง่าย

หากแม้แหล่ข้อมูลจะมาเป็นหนังสือก็ต้องแสกนเอา  เมื่อก่อนหาคนแสกนยาก แต่ตอนนี้พอหาได้แล้ว ทำให้รู้สึกว่า OCR สำหรับภาษาไทยนั้นสำคัญมาก จำเป็นจะต้องหนุนส่งเสริมอย่างมาก (OCR คือโปรแกรมสำหรับแปลงไฟล์รูปที่แสกนตัวอักษร ให้มาเป็น text file ที่สามารถ search & edit ได้)

เราคิดว่าอาจจะเริ่มจากการทำรายชื่อของคนที่น่าจะไปทำกระบวนการนี้ให้ เช่น อ. เสน่ห์ อ. ประเวศ อ. รพี อ. ประสาน อ. คนึงค์  รงค์ de TuneIn หรือหากท่านเสียชีวิตไปแล้ว เช่น อ. ปรีดี อ. ป๋วย อ. สิปปนนท์ ก็น่าจะไปรวบรวมสือต่างๆเท่าที่จะทำได้ก่อน เรื่องนี้ได้คุยกับ อ. แหวว  ในด้านกฏหมาย  พี่ด้วง ที่ สสส. และอีกหลายท่านไว้แล้ว  สงสัยว่าจะต้องรีบทำเสียที เพราะทีมทำงานที่สนใจก็ค่อนข้างจะพร้อมแล้ว ทั้งการสร้างเว็บ การรวบรวม การถ่ายวิดีโอ ฯลฯ

โครงการนี้เป็นส่วนหนึ่งของแนวทางการสร้างโลกออนไลน์ที่มีปัญญาเป็นพื้นฐานอยู่บ้าง  โดยมีทีมงานของ TRN นำโดยไป๋เป็น project lead เห็นเขาว่าจะใช้ชื่อ OpenSchool ประมาณนี้

ผมอยากเห็นตลาดปัญญาออนไลน์ คล้ายๆกับตลาดวิชาที่ธรรมศาสตร์ยุคแรกๆเป็น  คุณตาผมเล่าให้ฟังว่ายุคแรกๆนั้น อาจารย์ที่มาสอนนั้นสุดยอดทุกคน เป็นคนที่ทำงานจริงๆมีประสบการณ์ และมีปัญญามาก  มีตั้งแต่เจ้าพระยาไปจนถึงอาจารย์ฝรั่ง

ผมเชื่อว่า OpenSchool อาจจะเป็นจุดเริ่มเล็กๆของโอกาสที่ประเทศไทยจะเข้าสู่ยุคพื้นฟูศิลปวัฒนธรรม (renaissance) อีกครั้งด้วยแรงขับเคลื่อนของโลกออนไลน์

หากไม่แล้ว อย่างน้อย ระบบนี้ก็จะเก็บบันทึกปัญญาของคนไทยบางคน ที่อาจจะมีประโยชน์ให้คนเข้าถึงได้โดยง่าย ทั้งในคนปัจจุบัน และคนไทยในอีกหลายร้อยปีข้างหน้า

ผมหวังว่าในเวลาอีกไม่กี่สิบปี เมื่อ OCR THAI ดีพอ  เมื่อภาษาไทยกลายเป็น semantic nets ได้  วันนั้นคลังแห่งปัญญาดิจิตอลนี้ก็อาจจะลุกขึ้นมามีชีวิต แนะนำคนได้ด้วยปัญญาและความเก๋าเกินคนึง อาจจะเป็นลักษณะ AI / Expert systems อะไรซักอย่างก็ได้  ผมอยากจะมีชีวิตอยู่ถึงวันนั้น   คงจะดีไม่น้อยถ้าเราสามารถถามระบบที่มีตรรกะ เหตุผล และจริยธรรมในการตัดสินใจ ที่รวมเอาผู้ทรงปัญญาของไทยทั้งหลายไว้ด้วยกัน

และอย่างน้อยหากเรื่องนี้สำเร็จบ้าง ภายในปีหน้าก็คงมีเด็กและผู้คนนับพันนับหมื่นหรืออาจจะถึงแสนที่จะเข้าถึึงปัญญาและข้อมูลต่างๆจากคนเหล่านี้  บางทีปัญญามวลรวมประชาชาติ (gross national wisdom) อาจจะดีขึ้นก็ได้  และปัญญาเหล่านี้จะเป็นรากฐานที่สำคัญของนวัตกรรมทางสังคมของไทยในอนาคตอย่างแน่นอน

โครงการนี้คงเป็นโครงการเล็กๆที่ค่อยๆทำไปทีละคน เน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ   ถ้าใครสนใจอยากช่วยคิด ช่วยทำ หรือจะเสนอชื่อคนที่เราควรไปทำกระบวนการนี้ด้วย ก็เชิญเลยนะครับ อยากได้คนช่วยมากครับ

อ่านเพิ่มเติมได้ที่ guopai.wordpress.com

เมื่อวานได้นัดคุยกับเจ้านายเก่าของสหายผู้หนึ่ง   ได้ความว่าเรามีความสนใจตรงกันหนึ่งเรื่อง กล่่าวคือการทำให้คนรุ่นใหม่เข้ามาการประกอบการทางสังคม (social enterprise) ซึ่งก็คือการริเริ่มองค์กรที่มีเป้าหมายในการแก้ปัญหาสังคมหรือสิ่งแวดล้อมโดยมีแนวทางที่มีความใหม่ เป็นนวัตกรรม มีประสิทธิภาพวัดผลได้ และยังสามารถสร้างรายได้ให้ยั่งยืนได้ด้วยตัวเองทางใดทางหนึ่ง

ไม่จำเป็นต้องขอเงินแหล่งทุนไปเรื่อยๆ หรือมีความสัมพันธ์ที่พิเศษกับแหล่งทุนเพียงพอที่ทำให้แหล่งทุนต้องใช้บริการอย่างต่อเนื่องและมั่นคง

ตัวอย่างมากมายไม่ว่าจะเป็นองค์กรที่ทำ E-Commerce ให้ชาวบ้านโดยรายได้ส่วนใหญ่กลับไปที่ชาวบ้าน   ธุรกิจการทำ podcasting ประเด็นทางสังคม  ธุรกิจการเป็นที่ปรึกษาด้านสิ่งแวดล้อมในเชิงสถาปัตฯ  หรือแม้แต่การทำภาพยนต์สะท้อนประเด็นทางสังคมแต่สามารถทำให้น่าสนใจ มีคนดู อันนำไปสู่การสร้างรายได้ที่มั่นคงอีกด้วย

อย่างไรก็ตามคนรุ่นใหม่ที่คิดไปในแนวทางนี้มีอยู่น้อยมากๆ  จำเป็นที่ต้องเร่งจุดประกาย และหนุนเสริม กระตุ้นให้เกิดขึ้นมากๆ ไม่เช่นนั้นแม้จะสามารถสร้างตลาดทุนสำหรับการประกอบการทางสังคมได้สำเร็จก็อาจจะไม่สามารถหาองค์กรหรือธุรกิจเพื่อสังคมที่มากพอที่จะเกิดประสิทธิภาพในการลงทุนที่มีคุณภาพได้

ด้วยเหตุนี้จึงมีแนวคิดที่จะทำอะไรคล้ายๆการสร้างบรรยากาศแบบ Silicon Valley Startup Culture แต่เป็นสำหรับผู้ประกอบการทางสังคมขึ้น  คือเป็นโครงสร้างและวัฒนธรรมที่ชื่นชมนวัตกรรมใหม่ ยอมที่จะเสี่ยง ล้มแล้วลุกได้ มี mentor และผู้สนใจให้ความช่วยเหลือ แต่เป็นไปด้วยการแข่งขันอย่างสร้างสรรค์ ฯลฯ

(รูปจาก KaosPilot)

ทางออกของเรื่องนี้คือแนวคิดที่จะสร้างอะไรคล้ายๆโรงเรียนสอนธุรกิจทางเลือก (alternative business school) ขึ้นมาคล้ายๆเป็นวิทยาลัยการจัดการเพื่อการประกอบการทางสังคม ซึ่งในโลกนี้ใกล้เคียงที่สุดก็คือสิ่งที่เรียกว่า KaosPilot ทีเดนมาร์ค เป็น business school ที่เน้นให้นักศึกษาหรือผู้เข้ากระบวนการเรียนรู้เรื่องการทำธุรกิจแบบใหม่ๆโดยเฉพาะที่เป็นธุรกิจซึ่งเป็นนวัตกรรมทางสังคม และต้องให้ทดลองตั้งธุรกิจจริงๆขึ้นมาด้วยไม่ใช่แค่เรียนจากหนังสือหรือการพูดคุย   เราก็อยากเห็นอะไรแบบนี้ในแบบ Asian เหมือนกัน แต่จะตั้งวิทยาลัยแบบนี้ขึ้นมาเป็นเรื่องเป็นราวก็คงไม่ง่ายนัก  แต่เป็นเรื่องที่ผมอยากทำให้ได้เรื่องหนึ่ง

ก่อนที่จะเป็นขั้นนั้น  ก็มีแนวคิดที่จะทำสิ่งที่เรียกว่า Thailand Bootcamp for Social Startups ซึ่งก็อาจจะเป็นอะไรคล้ายๆกับ Y-Combinator ที่ยุโรป  หรือ Global Social Benefit Incubator (GSBI) ที่อเมริกา ซึ่งเป็นลักษณะของการค้นหาและคัดกรองคนรุ่นใหม่ที่มีไอเดียและกำลังเริ่มประกอบการทางสังคมที่มีความเป็นนวัตกรรมและมีโอกาสสร้างให้เกิดผลต่อสังคมสิ่งแวดล้อมได้มาก  แล้วเอาคนพวกนี้มาจัดอบรมแบบเนื้อๆเน้นๆประมาณหนึ่งอาทิตย์เกี่ยวกับเรื่องแผนธุรกิจ ยุทธศาสตร์ การเงิน ฯลฯ และนำผู้เชี่ยวชาญในหลากหลายมิติเช่นเทคโนโลยีหรือการเงินมาช่วยออกความคิดเห็น แนะนำให้กับผู้ประกอบการทางสังคมรุ่นใหม่ได้คิด ได้พัฒนาแนวทางของตน หรือสร้างความร่วมมือระหว่างกันและกัน เป็นแนวๆค่ายพัฒนาศักยภาพแบบเน้นผลงานสุดๆนั้นเอง

จากนั้นจึงคัดเลือกกลุ่มที่ผ่านกระบวนการ bootcamp ซึ่งมีแผนธุรกิจหรือแนวคิดที่พร้อมจริงๆ แล้วให้ seed money กับบางกลุ่มเพื่อให้เริ่มงานได้ เบื้องต้นคิดว่า seed pool รวมๆแล้วซักประมาณ 3 ล้านบาทก็จะสามารถทำให้คนสนใจได้แล้ว อาจจะลงกับแต่ละที่ 2 แสนขึ้นไปแล้วแต่ความเหมาะสม

ซึ่งองค์กรที่ได้รับ seed capital เหล่านี้ก็จะสามารถค่อยๆกลายเป็นองค์กรประกอบการทางสังคมที่อาจจะสามารถระดมทุนได้เองจากแหล่งทุนต่างๆได้ในอนาคต ซึ่งหากแหล่งทุนเหล่านั้นเห็นว่าผ่านกระบวนการลักษณะนี้มาแล้ว และได้รับการลงทุนระดับ seed มาแล้ว ซึ่งเป็นช่วงที่เสี่ยงที่สุดในการลงทุน  พวกแหล่งทุนต่างๆก็ย่อมจะอยากลงทุนมากขึ้น  เพราะมีคนจัดการส่วนการลงทุนกับความเสี่ยง​ (risk-capital) ให้บ้างแล้ว

สรุปคือ TRN ในปีนี้น่าจะจัด Thailand Bootcamp Social Startups ที่จะมี intensive-workshop + access to seed capital เพื่อสร้างตลาดการประกอบการทางสังคม (อาจจะเน้น technology sector หน่อยตามความถนัดของเรา) แล้วค่อยๆดูว่าจะขยายเป็นวิทยาลัยได้อย่างไรในอนาคต

วันนี้ได้คุยกับ Harold Rosen ซึ่งเป็น director และ Rawong Rojvanit,  Program Analyst จาก IFC’s Grassroot Business Initiative ที่ไปสนับสนุนองค์กรที่ประกอบการทางสังคม (social enterprise) ในระดับ scale-up ขึ้นไป ลงทุนปีละหลายล้านเหรียญ

การพัฒนาตลาดทุนเพื่อการประกอบการทางสังคม

เรื่องส่วนใหญ่ก็คุยว่าเราจะนำเงินลงทุนจากต่างประเทศมาสนับสนุน social enterprises ในเมืองไทยและภูมิภาคได้อย่างไร โดยเฉพาะในกลุ่มที่ตั้งขึ้นใหม่ (start-ups) ซึ่งย่อมจะค่อยๆโตขึ้นไปจนกลายเป็นลูกค้าของ GBI ได้ในอนาคต หากไม่รีบสร้างกลุ่มพวกนี้ไว้ ตลาดขององค์กรด้านนี้ที่มีคุณภาพอาจจะโตไม่ทันกับความคาดหวังของผู้เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะการขยายตัวของตลาดการลงทุนในเชิงสังคม

ซึ่งเราก็เล่าให้ฟังว่าปีที่แล้วเราเข้าไปลงทุนสนับสนุนผู้ประกอบการทางสังคมรุ่นใหม่ผ่านหน่วยย่อยใน TRN ที่เราเรียกเท่ๆเอาเองว่า KaosCapital  ประมาณ 6 กลุ่มในประเทศไทย และ 7 กลุ่มในต่างประเทศ  ซึ่งมีหลากหลายตั้งแต่ทำ E-commerce ของชาวบ้าน ไปจนถึงทำ video podcasting service ซึ่งล้วนเป็นองค์กรที่ตั้งขึ้นเพื่อแก้ปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อม แต่มียุทธศาสตร์และแผนธุรกิจชัดเจนที่จะสร้างรายได้ให้สามารถเติบโตได้อย่างมั่นคงไม่ต้องพึ่งทุนให้เปล่าตลอดไป

อีกประเด็นหนึ่งก็คือลักษณะแนวโน้มขององค์กรอย่าง GBI และกองทุนที่ใกล้เคียงกันซึ่งกำลังค่อยๆจะลดบทบาทในเชิง retail investment ไปเป็น wholesome investment เพราะจะต้องพัฒนาความสามารถของการแข่งขันของตนบนเครือข่ายการเงินระดับสูง (high finance) มากกว่าจะมาพัฒนาขีดความสามารถในการเข้าถึง คัดกรอง และจัดการองค์กรประกอบการทางสังคมทังหลายโดยตรง  หน้าที่ดังกล่าวจึงจะต้องมีองค์กรที่มาทำหน้าที่ในลักษระตัวกลางที่เชื่อมโยงประสานและจัดการการลงทุนทางสังคมในระดับ retail กล่าวคือลงทุนตรงกับองค์กรประกอบการทางสังคมต่างๆ

ซึ่งเรื่องนี้เป็นสิ่งที่ TRN พยายามจะทำให้เกิดขึ้นโดยการพัฒนาความสามารถขององค์กรให้ทำหน้าที่นี้ให้ได้  ซึ่งก็คล้ายๆกับที่ สสส. ที่ต้องมีองค์กรมาบริหารงาน retail อีกทีซึ่งเรียกว่าผู้จัดการแผนงานนั้นเอง  แต่ในกรณีนี้จะเป็นการจัดการในเชิง financial intermediary (ตัวกลางทางการเงิน) ซึ่งก็เป็นการเติบโตของอุตสาหกรรมการลงทุนเพื่อสังคม ซึ่งเริ่มมีการแบ่งงานตามความสามารถที่แท้จริงมากขึ้น ก็่ย่อมจะมี intermediary เหมือนในตลาดทุนทั่วๆไปนั้นเอง

ประเด็นสำคัญในเชิงเทคนิคก็คือการสร้าง Financial vehicle ที่จะสามารถจัดการทุนเหล่านี้ได้และการสร้าง portfolio หรือ survey ว่าตลาดดังกล่าวนี้มีขนาดเท่าใดในภูมิภาค  ซึ่งทาง GBI อาจจะเข้ามาร่วมช่วยสนับสนุน TRN ในเชิงความร่วมมือทางเทคนิคได้ (technical assistance) เมื่อได้ข้อมูลและเข้าใจสถานการณ์จริงของตลาดแล้วจึงค่อยๆดูว่าจะร่วมมือกันในเชิงการจัดการการลงทุนอย่างไรต่อไป

เมื่อเขาถามว่าแล้วจะให้เขาช่วย TRN ได้อย่างไร  ผมก็บอกว่าเบื้องต้นนอกจากความร่วมมือเชิงเทคนิคแล้ว  สิ่งที่ผมอยากได้จริงๆก็มีสองข้อ คือ

1. เวลาของเขา  ขอคุยด้วยแค่ 2 ครั้งต่อปี ที่ใดที่หนึ่งในโลก ซักครั้งละ 3 ชม.

2. ขอส่งทีมงานไปเรียนรู้ว่า GBI เขาลงทุนและจัดการการลงทุนอย่างไร  ขอเวลาซักหนึ่งอาทิตย์เท่านั้น จะบินไปเอง และจ่ายค่าใช้จ่ายเอง

ดูเขาก็อึ้งๆไปแป๊ปหนึ่ง แล้วก็เปลี่ยนสีหน้าเป็นรู้สึกสนุกขึ้นมาทันที เขาก็ตอบตกลง และบอกว่าหากเราไปจริงๆเขาจะจัด session เล็กๆให้ได้คุยแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับกลุ่มอื่นๆที่ DC เช่น Acumen fund ด้วย  เราก็ happy เลย….

การยอมรับว่าตนไม่รู้หรือไม่แน่ใจอาจเป็นสิ่งที่สร้างความเชื่อใจให้นักลงทุน

สิ่งที่ได้เรียนรู้จากการสนทนากับเขาก็คือเรื่องของการยอมรับว่าเราอาจจะไม่แน่ใจหรือไม่รู้จริงๆในทุกเรื่องที่เรากำลังทำอยู่   เขาถามหลายรอบในหลายประเด็นที่ผมยังคิดไม่แตก ผมก็ตอบไปตรงๆว่ายังไม่แน่ใจหรือไม่รู้  ซึ่งเมื่อสนทนาเรียบร้อยแล้ว เขาก็เสริมขึ้นมาว่าเขาชอบการสนทนานี้เพราะเราไม่มั่นใจเกินไป เปิดกว้างที่จะเรียนรู้ใหม่ๆ และกล้าที่จะยอมรับว่าไม่รู้ในหลายๆเรื่อง

ซึ่งเขาบอกว่าเป็นสิ่งที่เขาไม่ค่อยได้เจอในวงการ เขาจึงอยากช่วยหนุนเราเพื่อให้ได้เรียนรู้เกี่ยวกับการพัฒนาตลาดทุนเพื่อการประกอบการทางสังคม (social entrepreneurship capital market) อย่างน้อยก็จากประสบการณ์ที่เขามี   เนื่องจากเราบอกว่าเราไม่แน่ใจและไม่รู้ซึ่งเป็นความจริง ไม่ปิดบัง เขาจึงบอกว่าเขาเชื่อใจเรา เชื่อว่าน่าจะร่วมมือกันได้

ความยอมรับในความไม่สมบูรณ์ของตน ว่าตนไม่รู้ทั้งหมด ว่าทุกอย่างเป็นไปได้ ไม่แน่นอนนั้น กลับกลายเป็นสิ่งที่มีคุณค่าขึ้นมาในสายตาของนักลงทุนบางคน  ซึ่งค่อนข้างจะแปลกไปจากที่หนังสือแนะนำเกี่ยวกับการระดมทุนมักกล่าวว่าเราจะต้องแสดงให้เห็นว่าเรารู้จริงๆว่าเราคิดมาดีมากๆแล้ว และต้องไม่แสดงความสงสัยตัวเอง

สุดท้ายเขาว่า self-criticism is truly important ที่จะทำให้งานสำเร็จในวงการใหม่นี้

เลยเอาเรื่องนี้มาฝากคนที่อาจสนใจเรื่องคล้ายๆกัน…