Dream Infection

ผมเพิ่งกลับมาจากสหราชอาณาจักร  เนื่องจากได้ไปร่วมการประชุมองค์กรผู้ผลักดันงานด้านกิจการเพื่อสังคมในภูมิภาคเอเชียตะวันออก เช่น ญี่ปุ่น ฟิลิปปินส์ เวียดนาม อินโดนีเชีย และไทย พร้อมๆกันนี้ก็มีโอกาสไปศึกษาดูงานในสหราชอาณาจักรในประเด็นกิจการเพื่อสังคมอีกด้วย   งานนี้เป็นกิจกรรมที่ริเริ่ม จัดการ และสนับสนุนโดย British Council ซึ่งมีหน้าที่หลักในการสร้างความสัมพันธ์เชิงวัฒนธรรมที่ดีระหว่างสหราชอาณาจักรและประเทศอื่น (ไม่ใช่เพียงที่เรียนภาษาอังกฤษ)  เลยได้สรุปไว้เผื่ออาจจะเป็นประโยชน์กับผู้อื่นที่อาจสนใจบ้าง

1. บทบาทของรัฐ และเทคนิควิธีการ

แม้สหราชอาณาจักรจะมีกิจการเพื่อสังคมที่หลากหลายอยู่มานานแล้ว แต่ก็ยังไม่ได้เป็นที่รู้จักยอมรับในสังคมวงกว้างอย่างในปัจจุบัน  จากการที่ได้มีโอกาสได้พูดคุยกับองค์กรต่างๆที่มีบทบาทสำคัญในวงการกิจการเพื่อสังคมในสหราชอาณาจักร ก็พอจะสรุปความได้ว่าบทบาทของรัฐนั้นสำคัญอย่างมาก ในการยกระดับประเด็นนี้ขึ้นมากลายเป็นประเด็นระดับชาติ จนสามารถขับเคลื่อนความสนใจและทรัพยากรจำนวนมากมาผลักดันจนทำให้กิจการเพื่อสังคมมีมาถึงราว 60,000 องค์กร และยังเกิดผลทางเศรษฐกิจได้กว่า 2 หมื่น 7 พันล้านปอนด์อีกด้วย

หลักการสำคัญที่ทำให้รัฐบาลให้ความสนใจในประเด็นกิจการเพื่อสังคมก็คือการมองเห็นว่าเป็นการแก้ปัญหาและพัฒนาโอกาสทางสังคม สิ่งแวดล้อม และสุขภาพในรูปแบบที่มีความยั่งยืนทางการเงิน สามารถขยายผลได้ไม่สิ้นสุด ซึ่งต่างกับการสนับสนุนโครงการเพื่อสังคมทั่วไปซึ่งมักจะจบลงเมื่อไม่สามารถระดมทุนให้เปล่าได้เมื่อหมดโครงการ  อีกทั้งยังเป็นการใช้ระบบเสรีนิยมทางเศรษฐกิจมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อสังคม เป็นการพัฒนาที่ดึงเอาภาคส่วนต่างๆที่ปกติจะถูกทอดทิ้งจากพัฒนาการทางเศรษฐกิจให้มาร่วมมีส่วนร่วม  เช่น กลุ่มผู้ด้อยโอกาส คนยากจน ผู้พิการ และคนจรจัดเป็นต้น   โดยทั้งหมดทั้งสิ้นขึ้นกับความสามารถของเอกชนที่จะใช้ความเป็นผู้ประกอบการมาพัฒนาโอกาสทางสังคมให้เกิดผลได้อย่างยั่งยืน  บทบาทของภาครัฐจึงเป็นการสนับสนุนในลักษณะการสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมที่จะทำให้เกิดการประกอบการเพื่อสังคมผ่านกิจการต่างๆได้อย่างสะดวกและมีประสิทธิภาพ

เดิมทีเดียวงานด้านกิจการเพื่อสังคมนั้นอยู่ในกระทรวงพาณิชย์ฯ  แต่ได้มีการปรับมาไว้ภายใต้สำนักงานภาคส่วนที่ 3 (Office of the Third Sector) สำนักนายกรัฐมนตรี (Cabinet office) เพื่อยกระดับให้เป็นประเด็นที่สำคัญ และสามารถทำงานข้ามหน่วยงานต่างๆของรัฐและเอกชนได้อย่างสะดวกขึ้นในเชิงนโยบาย   สำนักงานภาคส่วนที่ 3 นั้นรับผิดชอบงานขับเคลื่อนพัฒนาเครือข่าย องค์กร หน่วยงานที่เป็นภาคประชาสังคม อาสาสมัคร และมีกิจการเพื่อสัังคมเป็นส่วนหนึ่งของประเด็นรับผิดชอบ

นิยามของกิจการเพื่อสังคมนั้นทางรัฐบาลได้ให้คำจำกัดความกว้างๆไว้ว่าเป็นธุรกิจซึ่งมีเป้าหมายการก่อตั้งเพื่อสังคมเป็นหลัก และลงทุนส่วนกำไรกลับไปยังการขยายงานตามเป้าหมายนั้นๆ หรือในการลงทุนในชุมชน และไม่ได้มุ่งหมายในการสร้างกำไรสูงสุดต่อผู้ถือหุ้นและเจ้าของเป็นหลัก   ซึ่งในสหราชอาณาจักรเองก็ยังมีการถกเถียงเรื่องนิยามต่างๆอยู่อย่างมาก แต่หน่วยงานส่วนใหญ่ก็พบว่าเป็นการป่วยการที่จะถกเถียงในเชิงนิยามความหมายจนเกินพอดี แต่เน้นที่จะกำหนดนิยามที่เหมาะสมสำหรับแต่ละหน่วยงานที่จะดำเนินการไปได้เองเป็นหลัก โดยไม่จำเป็นจะต้องให้มีความหมายที่ชัดเจนอย่างที่สุดที่เป็นที่ยอมรับกันในทุกภาคส่วน  ดังนั้นนิยามของภาครัฐจึงเป็นเพียงนิยามกว้างๆที่แต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้องพอจะยอมรับได้ เรียกว่าเป็นยุทธศาสตร์แสวงจุดร่วม สงวนจุดต่างนั้นเอง

นโยบายหลักของการพัฒนากิจการเพื่อสังคมของรัฐนั้นแบ่งเป็น 4 ด้านใหญ่ๆ คือ

(1) การสร้างวัฒนธรรมด้านกิจการเพื่อสังคม ผ่านการสื่อสารและเรียนรู้ในสังคม เช่น การเผยแพร่แนวคิด หลักการ และ ตัวอย่างของกิจการเพื่อสังคมไปในวงกว้าง ทั้งในหมู่คนรุ่นใหม่ที่อยู่ในระบบการศึกษา คนทำงาน และแม้แต่ผู้สูงอายุ  นอกจากการสื่อสารกับประชาชนแล้วยังมีการสื่อสารไปยังภาคธุรกิจ และภาครัฐเพื่อให้รู้จักและแสวงโอกาสที่จะร่วมมือกับกิจการเพื่อสังคมในลักษณะที่ได้กันทุกฝ่าย (win-win) อีกด้วย  นวัตกรรมที่น่าสนใจนอกจากเรื่องหลักสูตรและโปรแกรมการเรียนรู้ต่างๆก็คือการทำแบรนด์ “ป้ายกิจการเพื่อสังคม (social enterprise mark)” เพื่อให้ผู้บริโภคหรือผู้ซื้อสินค้าและบริการสามารถแยกแยะได้ว่าสินค้าและบริการใดเกิดจากกิจการเพื่อสังคม

อีกหนึ่งตัวอย่างที่น่าสนใจก็คือเคมเปญ “Make your mark with a tenner” ซึ่งเป็นเคมเปญที่ทำกับเด็กนักเรียนทั่วสหราชอาณาจักร โดยมีโจทย์ว่านักเรียนจะใช้เงิน 10 ปอนด์ ในการไปทำธุรกิจจิ๋วๆที่ทั้งทำเงินเพิ่มและสร้างความแตกต่างเพื่อสังคมสิ่งแวดล้อม ภายในหนึ่งเดือน ได้อย่างไร?  โดยปรากฏว่ามีนักเรียนกว่า 30,000 คนทั่วสหราชอาณาจักรเข้าร่วมโครงการ เสนอโครงการ รับเงิน 10 ปอน์ดไปดำเนินกิจการ และคืนเงินกลับให้โครงการภายในหนึ่งเดือน  โดยเมื่อสิ้นสุดโครงการคาดว่ามีการเกิดมูลค่าเพิ่มในระบบเศรษฐกิจถึง 1.2 ล้านปอน์ด จากเงินเพียง 10 ปอนด์ของเด็ก 30,000 คนดังกล่าว  เคมเปญนี้ได้รับความยอมรับอย่างมากว่ามีประสิทธิภาพและคุ้มค่าอย่างยิ่งในการสร้างการรับรู้เรียนรู้ทั้งในด้านการประกอบการ และกิจการเพื่อสังคม ที่แม้แต่เด็กนักเรียนก็ยังเข้าใจได้

(2) การพัฒนาศักยภาพของกิจการเพื่อสังคม เช่น การสนับสนุนให้เกิดองค์กรตัวกลางจำนวนมากที่สามารถเข้าไปช่วยกิจการเพื่อสังคมในการพัฒนาศักยภาพแต่ละด้านของตน เช่น การวางแผนธุรกิจ การจัดการทางการเงิน ภาษี การจัดการด้านกฏหมาย การพัฒนาการตลาด การระดมทุน ฯลฯ​  และมีการร่วมมือกับหน่วยงานที่หลากหลายในการจัดการฝึกอบรมในประเด็นดังกล่าว

(3) การพัฒนาช่องทางการเข้าถึงเงินทุน เช่น การพัฒนากองทุนสนับสนุนกิจการเพื่อสังคมทั้งขนาดเล็ก กลาง ใหญ่ โดยมักจะสนับสนุนผ่านองค์กรตัวกลางที่จัดกระบวนการคัดเลือก ตัดสิน และลงทุนทั้งในลักษณะให้เปล่า สินเชื่อ และเงินลงทุนในหุ้น ไปพร้อมๆกับการพัฒนาศักยภาพของกิจการเพื่อสังคมนั้นๆ  ปัจจุบันกำลังอยู่ระหว่างการพัฒนากลไกการเงินในลักษณะที่เรียกว่า Wholesale Bank คือเป็นคล้ายๆกับกองทุนขนาดใหญ่ที่สามารถปล่อยต่อให้สถาบันการเงินด้านสังคมสามารถนำไปลงทุนในรายย่อยต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีต้นทุนต่ำ

(4) การส่งเสริมเปิดโอกาสให้ทำงานกับองค์กรของรัฐ เช่น การให้ข้อมูลความรู้กับภาครัฐในส่วนต่างๆเพื่อให้เห็นประโยชน์ของกิจการเพื่อสังคมต่องานของตน โดยมีตัวอย่างที่สำเร็จคือกระทรวงสาธารณสุขซึ่งเห็นว่ากิจการเพื่อสังคมสามารถช่วยเสริมระบบบริการสุขภาพ และกลไกการสร้างเสริมสุขภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพ ยั่งยืน และสามารถลดการลงทุนของรัฐในประเด็นดังกล่าวได้ในระยะยาว อีกทั้งยังส่งเสริมการกระจายอำนาจและการจัดการตัวเองในระดับชุมชน  จึงเกิดการพัฒนากองทุนเพื่อกิจการเพื่อสังคมในประเด็นสุขภาพขึ้น โดยมีขนาดราว 100 ล้านปอนด์ มีกระทรวงสาธารณสุขเป็นผู้ลงทุนหลัก   อีกหน่วยงานหนึ่งที่กำลังให้ความสนใจอย่างมากคือกระทรวงยุติธรรม ซึ่งพบว่ากิจการเพื่อสังคมสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการดูแล ฟื้นฟู และพัฒนาอาชีพและโอกาสต่างๆสำหรับนักโทษและผู้ที่เพิ่งถูกปล่อยตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพเมื่อเทียบกับโครงการคล้ายๆกันที่กระทรวงเป็นผู้ดำเนินการเอง  โดยเฉพาะประสิทธิภาพของกิจการเพื่อสังคมในการลดอัตราการที่นักโทษจะกลับเข้าไปในวงจรอาชญากรรมอีกครั้ง จนต้องถูกจับและเข้ามาในกระบวนการยุติธรรมอีกครั้งซึ่งเป็นค่าใช้จ่ายมหาศาลของภาครัฐ   กระบวนการที่น่าสนใจในการสร้างความสนใจในภาครัฐด้วยกันเองเพื่อมาสนับสนุนกิจการเพื่อสังคมนั้นคือการตั้งงบประมาณการทำวิจัยกึ่งปฏิบัติการที่ให้หน่วยงานของรัฐต่างๆสามารถเขียนโครงการวิจัยมาเสนอขอได้เพื่อใช้ในการศึกษาว่ากิจการเพื่อสังคมจะเกี่ยวกับภาระงานของตนได้อย่างไร  เมื่อได้ผลวิจัยแล้วค่อยๆขยายผลไปในแต่ละกระทรวง/หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง  นอกจากประเด็นการสร้างความสนใจของหน่วยงานของรัฐแล้วยังมีการปรับปรุงและทำคู่มือกระบวนการจัดซื้อจัดการเพื่อเปิดโอกาสให้กิจการเพื่อสังคมเข้ามาร่วมแข่งขันเสนอราคาในงานต่างๆของรัฐได้อย่างยุติธรรมและโปร่งใสอีกด้วย

เมื่อได้ถามเจ้าหน้าที่ของสำนักงานภาคส่วนที่สาม ถึงบทเรียนสำคัญที่ทำให้งานพัฒนากิจการเพื่อสังคมของสหราชอาณาจักรประสบผลสำเร็จพอสมควร พวกเธอ (ซึ่งเป็นข้าราชการหญิงรุ่นใหม่ทั้งคู่) ได้ตอบว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับหน่วยงาน องค์กร และกิจการเพื่อสังคมที่เกี่ยวข้อง  เพื่อที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับกลุ่มผู้ทำงานจริงๆในประเด็นนี้และเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของพวกเขา และยังสามารถสื่อสารข้อจำกัดต่างๆของรัฐให้พวกเขาเข้าใจ เพื่อร่วมหาทางออกที่สร้างสรรค์ร่วมกัน  ซึ่งในสหราชอาณาจักร องค์กร หน่วยงาน และเครือข่ายที่เกี่ยวข้องกับกิจการเพื่อสังคมมีการรวมตัวกันเป็นองค์กรตัวแทนซึ่งเรียกว่า “Social Enterprise Coalition” ซึ่งมีหน้าที่สร้างความเชื่อมโยงร่วมมือในหมู่เครือข่ายและองค์กรภายนอก รวมถึงภาครัฐอีกด้วย

นอกจากนั้นอีกสิ่งหนึ่งที่มีความสำคัญก็คือความสามารถที่จะวัดผลของการพัฒนากิจการเพื่อสังคมในภาพรวมทั้งในเชิงเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และสุขภาพได้อย่างเป็นรูปธรรม  ทั้งนี้เพราะงบประมาณของรัฐบาลในช่วงหลังวิกฤตเศรษฐกิจย่อมมีแนวโน้มที่จะลดลงในภาพรวม การลงทุนของรัฐจึงจะต้องทำอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งจุดตัดสินก็คือหลักฐานที่วัดผลได้ว่ากิจการเพื่อสังคมเป็นทางเลือกที่คุ้มค่าในการพัฒนาประเทศชาติแค่ไหน อย่างไร ซึ่งที่ผ่านมาองค์กรตัวกลางที่ทำหน้าที่สนับสนุนกิจการเพื่อสังคมในแง่มุมต่างๆนั้นได้ทุนมาจากรัฐบาลเป็นหลัก หากงบประมาณมีการปรับลดย่อมจะกระทบกับพัฒนาการของกิจการเพื่อสังคมอย่างแน่นอน

ประเด็นสุดท้ายที่เจ้าหน้าที่จากสำนักงานภาคส่วนที่สามได้ฝากเอาไว้ก็คือปรากฏการณ์ที่ผู้คนในอังกฤษทั้งคนทั่วไป และในภาคธุรกิจต่างให้ความสนใจอย่างมากกับกิจการเพื่อสังคมมากขึ้นทวีคูณนั้นมีสาเหตุส่วนหนึ่งมาจากวิกฤตเศรษฐกิจที่ทำให้ผู้คนต่างเห็นว่าทุนนิยมแบบดั้งเดิมอาจจะไม่เพียงพอและมีความเสี่ยงอย่างมาก ในขณะที่กิจการเพื่อสังคมกลับพบว่าส่วนใหญ่มีการขยายตัวในขณะที่เกิดสภาวะเศรษฐกิจถอถอยอันเนืื่องจากวิกฤตเศรษฐกิจโลก  ดังนั้นภาครัฐจึงให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ และพยายามจะใช้โอกาสนี้ในการสร้างความสนใจในวงกว้าง โดยเฉพาะในภาคการเงินการลงทุนให้เข้ามามีบทบาทหนุนเสริมกิจการเพื่อสังคมในระยะยาว ดังจะเห็นได้จากการเกิดขึ้นของสถาบันการเงินพิเศษที่เชี่ยวชาญด้านกิจการเพื่อสังคมโดยเฉพาะ เช่น Triodos Bank, Charity Bank ฯลฯ​ ซึ่งเป็นภาคเอกชนล้วนๆไม่ได้รับการสนับสนุนหรือหนุนเสริมจากภาครัฐแต่อย่างใด  ดังนั้นอนาคตของการพัฒนากิจการเพื่อสังคมในสหราชอาณาจักรจึงขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของภาคเอกชนเป็นสำคัญ

#ติดตามตอนต่อไปตามแผนการเขียนด้านล่าง   ขณะนี้เมื่อยมือเป็นอย่างมาก จึงต้องพักสักครู่หนึ่ง

2. บทบาทขององค์กรตัวกลาง

Unltd

SSE

Eastside

3. บทบาทของกิจการเพื่อสังคมที่หลากหลาย

4. สถานการณ์ในระดับภูมิภาคเอเชียตะวันออก

4. โอกาสและความเสี่ยง

I’ve been thinking about what to ask as a first-round set of questions, if we are going to run another round of social enterprise seed funding competition, should we follow our existing questions? Others (such as Skoll, Ashoka, Echoing Green or the Unreasonable Institute)? Or should we rethink about the questions based on half a decade learning on the ground.

After I woke up, few questions that seem to come to my mind are…

(1) What specific changes in the future you are committed to bring about ?
Please state this in term of simple vision of clear and specific outcome and the innovation process to be developed. How would this future creates a new and better balance of social, environmental and economic development. How big is such change? ( i.e. any quantitative/qualitative indicators that suggest the scale of benefits if the innovation is successful.) How will you create revenue from such innovation?

(2) What unique insights do you have to reinvent the future ?
Please state key learning from you deep understanding of the present problems and opportunities, how are you building your innovation based on them? how might these insights lead to disruption in key stakeholder relations & behaviors, rules of the game and fundamental assumptions of the current status-quo.

(3) Why is this the right time for the emerging flow of proposed innovation ?
Please state a collection of facts, indicators, trends, intuitions and any information on the synchronicity of events, patterns and forces both at local or global levels related  to the challenges or opportunities you’re working with, that seems to suggest that it is the right time for your proposed innovation to emerge and scale spontaneously without the need of excessive forces, i.e. to leverage the flow of emerging future rather than to push your way through.

(4) Why is your team the right people to make this happen ?
Please state your team’s unique quality, compassion, demonstration of commitment and your relevant relationship or partnership with external organizations that suggest that your team are the right bearer of this emerging flow of innovation.

(5) What is your strategy in prototype and scale the proposed innovation ?
Please state your strategic plan, in no more than 4 key step-by-step phases with basic time-line, in creating a rough version of your innovation in order to test, iterate and scale into different levels of implementation. How do you go from small to great. Think of a storyline in term of the growth of organization, impact and income.

I guess the questions are similar to other supporters of social enterprises, although these questions seem to redirect our attention from

the problems to the solutions,
from past to the future,
from the surface of innovation to its source,
from innovation per se to changes in its eco-systems,
from node to connections
from the concrete to the subtle,
from the use of forceful strength to the leverage of flow,
from relentless pursue of non-directional logic to balance and harmony,
from the innovator as creator to the facilitator…
and perhaps from the perspective of Masculinity to Femininity,
from Yang to Yin.

OK, the last 2 are getting strange even for me.

Perhaps we are too one-sided in the pursue of innovation, integration of the opposite polarity might be needed to fully progress with sustainability.

It seems to me that perhaps these questions should be approached as how do we allow the specific and desirable future to flow effectively into the present, and not really the other way round. I’m not entirely sure as this seems to be totally illogical but if we look at the structure of these questions, the first is focused on the future itself, the second on the its seeds or sources of mutation from current reality, the third on the elements creating a receptive environment, the fourth on the bearer of such future and the fifth on its microcosm flows from a seed to a tree or even forest, which if it is visualized as growth staircase milestones, would actually look exactly as a waterfall flowing in stages from the future as its source (right=future, left=present) with intrinsic momentum and not really from the Salmon-like path of the present which is bounded by gravity. Suddenly, Mr. Feynman’s Positron, as Electron flowing back through time, comes to mind.

I believe innovation is a natural flow of human ingenuity through time, dependent of the progress of the whole society and perhaps of planet, but independent on specific people. Innovators are simply its bearer, might affect the specifics in short-term but not the long-term generality of such flow of innovation.

Perhaps there is more to the emergence of human innovation than what our logical mind presume.

Now, writing this words made me realized that these questions can also be use for no-the-process and scale-up levels too. Also any social innovation initiatives in general. Will try on ourselves soon.

Or yet another pure morning confusion. Too much coffee perhaps?

For those working around money, their ego must be always in-checked and emptied.

World-class financial skills are useless without absolute humility and sincerity, especially to the emerging social enterprises we are suppose to provide them with access to capital.

Without humility, there will be no respect to our clients,

without respect there will be no insights to the their real need and the unique value of each investment cases.

Without insights to foster sincere creativity, finance become a technical burden to real sustainable development and nothing worth-while will be accomplished.

We believe this is true to development finance in general.

Therefore, humility and sincerity must take a deep root in their professional character.

on the 23th singapore national youth council visited change fusion, might be some partnership in the future! also I told them Singapore should be the hub for social enterprise startup investment in the region.