Dream Infection

Mozilla เป็นองค์กรที่เป็นผู้พัฒนา Firefox ซึ่งมีผู้โหลดไปใช้กว่า 500 ล้านครั้ง มีส่วนแบ่งตลาด Browser อยู่สิบกว่าเปอร์เซ็นต์และเกิดจากการทำตลาดของกลุ่มผู้ใช้เองเป็นหลัก ผมเชื่อว่า Firefox ดีกว่า Internet Explorer ของ Microsoft หลายเท่า แต่ firefox เป็น Open Source ซึ่งมี code ที่เปิดและทุกๆคนสามารถเข้ามาร่วมพัฒนาได้ เป็นสิ่งแรกที่ทำลายการผูกขาดของ Microsoft ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่มหัศจรรย์อย่างยิ่ง โดยเฉพาะในเป้าหมายขององค์กรที่ต้องการจะพลักดันให้อินเทอร์เน็ตเป็นพื้นที่เปิดและเสรี

Mitchell Baker ประธาน Mozilla ได้ไปพูดไว้ที่ Stanford Technology Ventures Program เกี่ยวกับประวัติของ Mozilla project ตั้งแต่สมัยยังอยู่กับ Netscape ไป AOL จนมาถึงปัจจุบัน และได้สรุปบทเรียนสำคัญๆไว้อย่างน่าสนใจ ผมเลยถือโอกาสสรุป (อีกแล้ว) มาตามด้านล่างครับ อาจจะไม่ครบทั้งหมด แต่ก็คงพอใช้ได้ (ไม่ใช่รูปคนข้างๆนี้นะครับ รูปข้างๆเป็นผู้ใช้ที่ร่วม campaign spreadfirefox แหะ แหะ)

Download podcast ได้ที่ http://edcorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=1683

1. Open source project จะสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อมีกลุ่มคนที่เกาะติดอย่างต่อเนื่องยาวนาน

เธอบอกว่าเบื้องหลังโครงการ open source ใดๆจะต้องมีคนที่เกาะติดยาวนานเสมอ คนพวกนี้อาจจะเปลี่ยนงานประจำไปเป็นสิบครั้ง แต่ก็ยังร่วมพัฒนา open source project นั้นๆอยู่ คือมีความตั้งใจและติดตามอย่่างต่อเนื่อง การจัดการความสัมพันธ์ของคนในโครงการที่ีมาจากทั่วสารทิศในโลกออนไลน์นั้นจึงสำคัญมากๆว่าทำอย่างไรจึงจะเกิดคนกลุ่มดังกล่่าวขึ้น

2. สร้างให้ผู้ใช้ที่เป็นคนธรรมดาใช้ได้อย่างง่ายได้ประโยชน์ ไม่ใช่สร้างให้ geek ใช้

เธอบอกว่าตอนแรกมีปัญหาว่าสร้างอะไรขึ้นมาก็จะเน้นตามโลกของ geek / engineer / programmer ไปหมด ซึ่งก็ย่อมไม่ “โดน” สำหรับคนทั่วไป แม้แต่หน้าแรกของ firefox เองเดิมก็ออกแนว geek แต่สุดท้ายก็ต้องปรับให้มันง่ายที่สุด ตรงกับความต้องการของผู้ใช้ที่สุด ต้องไม่ลืมข้อนี้เด็ดขาด

3. ไม่ปฏิเสธการหารายได้

หลายๆคนเข้าใจผิดว่า open source ต้องแปลว่าทำเงินไม่ได้โดยเด็ดขาด แต่จริงๆแล้วหากคุณทำโครงการ open source อย่างจริงจัง เป็นองค์กรขึ้นมาก็ย่อมต้องมีค่าใช้จ่าย จึงจำเป็นต้้องหารายได้ให้ได้ทางใดทางหนึ่ง ซึ่ง mozilla เองก็ได้ผ่าน Firefox (AdSense) แต่ต้องไม่ใช่เป้าหมายหลัก เพราะหากสามารถสร้างสิ่งที่เยี่ยมที่สุดสำหรับผู้ใช้ได้ การสร้างรายได้ก็ย่อมจะทำได้ไม่ยาก
4. เลือกวิธีหารายได้ที่ไม่ทำให้ผู้ใช้หนีไป

สำคัญก็คือต้องไม่สร้างรายได้ด้วยอะไรที่จะทำให้ผู้ใช้เบื่อ รำคาญ หรือเป็นการไม่เหมาะสม เช่นการขายพื้นที่จุดนั้นจุดนี้ หรือขาย bookmark บน firefox ซึ่งย่อมขายง่าย ได้เงินเยอะ แต่อาจจะนำไปสู่ความรู้สึกที่ไม่พอใจของผู้ใช้ได้ในที่สุด

5. ให้สิทธิในการตัดสินใจกับกลุ่มผู้ร่วมพัฒนาจากภายนอก (Delegate authorities) แล้วพวกเขาจะลงทุนด้วยเวลาและกำลังอย่างเต็มที่

หากต้องการการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่จากคนภายนอก จะต้องให้สิทธิในการตัดสินใจในประเด็นต่างๆกับผู้นำของชุมชนนั้นๆเป็นส่วนๆ (modular authorities) ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ไม่เช่นนั้นก็ย่อมไม่มีใครรู้สึกว่าอยากจะทุ่มเทกับโครงการ

6. ทำการตลาดด้วยหลักการ open source

หลักการเดียวของการพัฒนา software แบบ open source ก็เอามาใช้กับการทำการตลาดได้ ก็คือชักชวนขยายชุมชนที่อยากจะมาร่วมกันทำตลาดให้โครงการ โดยมีการให้สิทธิในการตัดสินใจ สิทธิในการพูด และเครื่องมือ เอกสาร พื้นฐานที่จำเป็น เช่น campaign บนอินเทอร์เน็ตอย่าง spreadfirefox.com ซึ่งผู้ใช้สร้างเครื่องมือพื้นฐานและพื้นที่ซึ่งให้ผู้ใช้คนอื่นๆสามารถไปชักชวนคนอื่นมาใช้ firefox กันได้อย่างเป็นระบบและขยายตัวเสมือนเป็นไวรัส

และ ในกรณีโฆษณา Firefox ใน New York Times ที่มีผู้ใช้หลายพันคนมาช่วยกันลงแขกซื้อ Ad แล้วก็มีรายชื่อพวกเขาอยู่ใน Ad เลย

นิตยสาร Harvard Business Review ฉบับ April 08 มีบทความที่ชื่อ Reverse Engineering Google’s Innovation Machine ผมก็เลยคิดว่าเอามาสรุปให้เพื่อนๆที่สนใจเรื่องนวัตกรรม และการสร้างธุรกิจแบบใหม่ๆ โดยเฉพาะในหมู่นักประกอบการทางสังคมรุ่นใหม่และ TRN ซึ่งร่วมหัวจมท้ายด้วยอยู่ก็น่าจะมีประโยชน์บ้าง

ผู้เขียนบทความนี้คือ Bala lyer และ Thomas H. Daveport ซึ่งพยายามเลือกแนวการจัดการนวัตกรรมสำคัญๆของ google บางส่วนที่ธุรกิจหรือหน่วยงานอื่นๆน่าจะนำไปประยุกต์ได้ ซึ่งก็ประกอบไปด้วย

1. การจัดการด้วยความใจเย็นอย่างมียุทธศาสตร์ (Strategic patience)

เป็นการยอมที่จะพัฒนาธุรกิจใหม่ๆโดยไม่ผูกกับผลสำเร็จระยะสั้นมากเกินไป แต่อดทนรออย่างใจเย็นในการสร้างนวัตกรรมที่หลากหลายซึ่งมีความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์กับองค์กร ซึ่งจะเกิดผลได้ในระยะกลางหรือยาว  ในกรณีของ google ก็คือการเปิดบริการหรือ product ใหม่ๆตลอดเวลาจาก google labs

CEO ของ google ที่ชื่อ Eric Schmidt เองก็เคยกล่าวว่าจะต้องสร้างตลาดของบริการที่มีคนใช้มากๆๆอย่างยั่งยืนก่อน จากนั้นย่อมจะสามารถหาวิธีฉลาดๆในการทำเงินจากบริการนั้นๆได้อย่างแน่นอน

แต่เราก็ต้องระลึกว่าที่ google สามารถอดทนรอได้ในลักษณะนี้ ก็ย่อมเป็นเพราะรายได้มหาศาลจากการลงโฆษณานั้นมีมากพอที่จะทดแทนรายจ่ายที่เสียไปกับการพัฒนาบริการใหม่ๆนี้

สิ่งที่ทำให้การจัดการในลักษณะนี้ของ google นั้นสำเร็จก็คือการที่บริการต่างๆที่เพิ่มขึ้นมานั้นเป็นการขยายขอบเขตบริการแต่อยู่ในภารกิจหลักของ google ในการที่จะจัดการข้อมูลสารสนเทศของโลกให้สามารถเข้าถึงได้อย่างเสมอภาคและมีประโยชน์  และ google ยังใส่ใจกับการพัฒนารายละเอียดของบริการใหม่ๆเหล่านี้อย่า่งต่อเนื่องอีกด้วย

2. การวางและใช้ระบบทรัพยากรพื้นฐานที่มีเพื่อสร้างสิ่งใหม่ๆได้อย่างคุ้มค่าที่สุด (Exploit an infrastructure “built to build”

Google ทุ่มเทไปกับการสร้างระบบทรัพยากรพื้นฐานในทางเทคโนโลยีเพื่อให้เป็นพื้นที่ในการสร้างงานใหม่ๆที่สามารถขยายตัวได้ (scalable) ผ่านทั้ง hardware และ software ที่เพียบพร้อมสำหรับนักพัฒนาโปรแกรม

ระบบยังเร่งกระบวนช่วงชีิวิตของการพัฒนาบริการ (accelerated product-development life cycle) ให้รวดเร็วขึ้น   โดยเมื่อนักพัฒนาสร้างต้นแบบของโปรแกรมบริการใหม่ๆ และเริ่มเกิดความสนใจในหมู่ผู้ใช้ก็สามารถปล่อยของมาเป็นขั้น beta ให้ผู้ใช้ที่หัวก้าวหน้าใช้ทดสอบก่อน

ซึ่งเป็นการสร้างความสัมพันธ์พิเศษระหว่างนักพัฒนาและผู้ใช้ จนทำให้การทดสอบบริการใหม่และการทำการตลาดแทบจะแยกกันไม่ออก เพราะผู้ใช้กลายเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาบริการใหม่ๆที่ร่วมสร้างสรรค์กำหนดพัฒนาการของบริการนั้นๆอีกด้วย

และยังสนับสนุนให้มีพันธมิตรมาร่วมพัฒนาและเชื่อมโยง (third-party development & masups) อีกด้วย โดยให้บริการต่างๆของ google เป็นมาตรฐานเปิด ซึ่งนักพัฒนาข้างนอกสามารถดึงมาร่วมใช้ในระบบของตนเองได้อย่างสะดวกและอิสระเสรี

ซึ่งทำให้บริการหลายๆอย่่างของ googleได้รับการนำไปใช้อย่างขว้างขวางในหมู่นักพัฒนาที่สร้างบริการใหม่ๆของตนเองอยู่นอกเหนือ google เอง ซึ่งพัฒนาอยู่บน platform หรือระบบพื้นที่ของ google และนักพัฒนาภายนอกเหล่านี้ก็ย่อมให้ feedback ที่สำคัญและต่อเนื่องกับ google ในการพัฒนาบริการต่างๆอีกด้วย

3. การครองระบบนิเวศของตัวเองและการใช้การควบคุมเชิงระบบ

Google ทำหน้าที่เป็นหินหลัก (key stone) ซึ่งเชื่อมโยงส่วนอื่นๆไว้ด้วยกัน เนื่องจากบริการต่างๆของนัักพัฒนาภายนอก ธุรกิจภายนอก การลงโฆษณา และการใช้งานของผู้ใช้นั้นล้วนเกิดขึ้นในระบบนิเวศที่ google สร้างขึ้นและตัวเองอยู่ตรงกลางทั้งสิ้น   google ย่อมจะมีข้อมูลอย่างชัดเจนว่าส่วนไหนในระบบนิเวศนี้ซึ่งประสบผลสำเร็จ ล้มเหลว หรือมีความน่าสนใจอย่างไร

สถานะการเป็นศูนย์กลางของเครือข่ายเชิงนิเวศนี้ จึงเป็นยุทธศาสตร์สำคัญทีึ่หน่วยงานหรือองค์กรต่างๆจะสามารถศึกษาและเรียนรู้ได้ โดยเฉพาะการสร้างระบบพื้นที่ให้หุ้นส่วนหรือหน่วยต่างๆมามีปฏิสัมพันธ์กันซึ่งจะสามารถพัฒนาขยายผลต่อยอดได้ในทางยุทธศาสตร์และธุรกิจ

และสถานะการเป็นศูนย์กลางนี้เองจึงทำให้ google สามารถที่จะควบคุมเชิงระบบโดยการเลือกที่จะเปิดหรือจัดการกับระบบนิเวศของตนให้ใครหรือไม่ก็ได้ในกรณีที่ partner นั้นๆจะส่งผลร้ายให้กับเครือข่าย หรือตัวของ google เอง

4. การผสานนวัตกรรมเข้าไปในการออกแบบองค์กร (build innovation into organizational design)

 วางเวลาเพื่อนวัตกรรมเข้าไปในใบลักษณะงาน (job description) เช่นการให้พนักงานใช้ 20% ในการพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆในเชิงเทคนิคที่เขาสนใจหรือเลือกเอง  ซึ่งไม่ใช่แค่การอนุญาตให้คิดอะไรใหม่ๆในเวลาว่างๆ แต่สร้างวัฒนธรรมที่พนักงานจะต้องพยายามหาเวลาเพื่อไปสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆในเวลา 20%  ซึ่งผลงานนั้นจะมีผลต่อการวัดผลประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานอย่างชัดเจน

ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออกไปให้หมด เพื่อให้สามารถพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆได้อย่างรวดเร็ว มีประสิทธิภาพ

สร้างรสนิยมแห่งความล้มแล้วลุกและความสับสนอลม่าน (chaos)   ทำให้เกิดวัฒนธรรมที่จะทดลองอะไรได้อย่างไม่ต้องกลัวความล้มเหลว ถ้าจะล้มก็รีบล้มให้เร็วที่สุด เรียนรู้จากประสบการณ์นั้นๆแล้วก้าวต่อไปอย่างรวดเร็ว Larry Page ผู้ก่อตั้ง google กล่าวว่าเขาต้องการที่จะบริหารองค์กรที่เคลื่อนที่เร็วและมากเกินไป ไม่ใช่ขี้ระวังและไม่ค่อยทำอะไร  ถ้าเราไม่มีความผิดผลาดล้มเหลวเลยก็หมายความว่าเรายังไม่รับความเสี่ยงเท่าที่ควร

5. สนับสนุนแรงบรรดาลใจและนวัตกรรมใหม่ๆด้วยข้อมูลที่ชัดเจน

google ใช้ข้อมูลอย่างเต็มที่ในการสนับสนุนไอเดียใหม่ๆที่พวกเขาทดลอง  โดยเฉพาะเมื่อไอเดียจะต้องพัฒนาขึ้นไปเรื่อยๆแล้วจำเป็นต้องให้ทีมบริหารดูเพื่อให้รับทราบ และจัดสรรทรัพยากรนั้นจะต้องมีการสนับสนุนด้วยข้อมูลที่แข็งแรงเกี่ยวกับพฤติกรรมการใช้ของผู้ใช้ในบริการหรือนวัตกรรมนั้นๆ หรืออาจจะข้อมูลในลักษณะอื่นๆเช่นแนวโน้มต่างๆ

หรือการใช้ตลาดการทำนาย (prediction market) ซึ่งให้คนในองค์กรมาร่วมกันทำนายผลของนวัตกรรมต่างๆผ่านกลไกคล้ายๆตลาดหุ้นจำลอง  โดยดูว่าผู้เชีี่ยวชาญต่างๆในองค์กรจะสังเคราะห์ความเห็นในแต่ละเรื่องอย่างไร

นอกจากนั้นยังมีกลไกที่ให้พนักงานสามารถ email ไอเดียบริการใหม่ๆ หรือวิธีปรับปรุงบริการเดิมไปยังตู้เสนอข้อคิดเห็นออนไลน์และพนักงานทั้งหมดสามารถให้ความเห็นหรือให้คะแนนไอเดียต่างๆเหล่านั้ันได้อย่างเสรี

6. การสร้างวัฒนธรรมแห่งการสร้างสรรค์ส่ิงใหม่ๆ

Google มุ่งที่จะกระตุ้นให้พนักงานมีความสนใจที่หลากหลายในด้านความรู้ วิชาการ และประเด็นต่างๆ เช่นผ่านการจัด Tech talk หรือ Authors @ google ซึ่งเชิญนักเขียนและผู้เชี่ยวชาญดังๆในแต่ละด้านที่หลากหลายมาพูดตั้งแต่เรื่องเทคนิค การพัฒนาอย่างยั่งยืน ไปจนถึงการทำอาหาร อย่างต่อเนื่องและมีการบันทึกไปจนถึงการกระจายผ่าน youtube

Google แสดงให้เห็นอย่างชััดเจนว่าทรัพยากรบุคคลสำคัญที่สุดและควรจะได้รับการดูแลเป็นพิเศษ เห็นได้จากการออกแบบ office ที่ใกล้ชิดกันเพื่อการสื่อสารที่ดีขึ้น  การประชุมกลุ่มใหญ่ทุกวันศุกร์พร้อมๆกับแจกเบียร์  และการสัมภาษณ์อย่างเอาจริงเอาจังหลายๆรอบซึ่งพนักงานจะต้องเข้าร่วมด้วย

แน่นอนว่า Google มีความคาดหวังที่จะให้คนทำงานหนัก และมีระบบการประเมินผลพนักงานที่ครอบคลุมรอบด้านของผลงานและพฤติกรรมของพนักงานคนนั้นๆซึ่งปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอีกด้วย

สุดท้ายนี้ผมเชื่ออย่างมากว่าบทเรียนอย่าง google แทบทุกข้อนั้นสามารถประยุกต์เข้ากับ startup หรือองค์กรเริ่มใหม่ได้อย่างเหมาะสม และต้องคิดให้ทะลุ  โดยเฉพาะเกี่ยวกับการพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆอย่างต่อเนื่อง การสร้างระบบพื้นฐานทางเทคโนโลยีที่ขยายผลได้  การสร้างระบบนิเวศที่มีตนเองเป็นศูนย์กลางสำคัญจุดหนึ่ง การผสมผสานนวัตกรรมเข้าในกระบวนการทำงาน และการใช้ข้อมูลอย่างเต็มที่เป็นระบบในการสนับสนุนการทำงาน

ผมคิดอีกอย่่างว่าจริงๆประเด็นเหล่านี้แม้แต่ละองค์กรไม่มีทรัพยากรที่จะทำได้อย่างเพียงพอด้วยตัวเอง แต่หากร่วมกันแล้วพัฒนาระบบนิเวศร่วมกัน มีการแบ่งปัน share ทรัพยากร ในขณะที่แต่ละคนก็สร้าง niches ที่ซ้อนกันตามความถนัดที่สามารถเกื้อกูลกันได้  บางทีเราอาจจะสามารถสร้างสภาพแวดล้อมของชุมชนแบบ google แต่เป็น open systems / distributed google-like eco-systems model ที่ไม่ได้มีใครเป็นเจ้าของแบบรวมศูนย์ก็ได้  ซึ่งเป็นสิ่งที่ผมเชื่อและพยายามชัดชวนคนมาทำอยู่ ถ้าใครมีไอเดียอะไร ก็น่าจะลองมาคุยๆและร่วมกันทำนะครับ

สุนิตย์

วันนี้เกิดความคิดมุมมองใหม่เกี่ยวกับเรื่องนวัตกรรม   โดยเฉพาะจากมุมมองของนวัตกรรมในเชิงเครือข่าย  จริงๆก็ไม่มีอะไรใหม่ แต่ภาพในหัวมันชัดดี เลยเอามาเขียนไว้กันลืม

1. นวัตกรรมที่ประสบผลสำเร็จมักไม่ได้เกิดจากอัฉริยะข้ามคืน (Lone innovator)

2. นวัตกรรมใหม่ๆมักเกิดจากความซ้อนทับเชื่อมโยงกันของความรู้หรือนวัตกรรมเดิมๆที่มีอยู่แล้วในเครือข่าย  แต่มาบรรจบกัน (intersect) ด้วยมุมมองหรือรูปแบบใหม่ๆ ซึ่งเรียกว่านวัตกรรมเชิงแปลง (recombinative innovations)

3. ดังนั้นนวัตกรรมจึงคล้ายกับเพลงซิมโฟนี่ซึ่งมีส่วนประกอบที่หลากหลาย มีการพัฒนาส่วนต่างๆตลอดเวลา เชื่อมซ้อน แบ่งรับ แบ่งสู้ สอดประสานกันอย่างลงตัวของหลากท่วงทำนอง ที่เมื่อรวมกันแล้วเกิดเป็นภาพรวมใหม่ที่ไพเราะมีความเป็นองค์รวมที่ไม่อาจแยกส่วนแล้วรู้สึกเหมือนเดิมได้

4. ยิ่งหากมองนวัตกรรมไม่ได้แยกเป็นชิ้นๆแต่เป็นในเชิงนิเวศ (Innovation-ecosystems) ซึ่งมีนวัตกรรมต่างๆเชื่อมโยงปฏิสัมพันธ์กันตลอดเวลาแล้ว ยิ่งคล้ายกับเพลงซิมโฟนี่ที่มีคุณภาพเข้าไปใหญ่ในเชิงว่าแนวทำนองที่หลากหลายต่างมีจุดเด่นของตนเอง มีเสียงจากเครื่องดนตรีต่างๆ ที่ผสมผสาน แบ่งช่วงกันในจังหวะที่หลากหลาย แต่สามารถรวมกันได้ พลักอารมรณ์ความรู้สึกของคนฟังไปในทิศทางเดียวกันได้ เช่นเดียวกับนวัตกรรมต่างๆที่เสริมเติมกันและกันในหลากหลายระดับ

5. บทบาทของนวัตกรในกระบวนการส่งเสริมนว้ตกรรมในลักษณะซิมโฟนี่ก็คือการดึงความสามารถของนักดนตรี ดูแลอารมณ์เพลง กำกับจังหวะ ให้ทุกสิ่งประสานสอดคล้องกันเป็นความสวยงาม  เกิดความงามใหม่ในทุกๆช่วงเพลงแต่ก็กลมกล่อมในภวังค์

6. จริงๆหากให้สมจริงขึ้น  มันจะไม่ใช่เพลงซิมโฟนี่แบบดั้งเดิม แต่จะเป็นเพลงซิมโฟนี่ที่เล่นแบบแจ็ซ ซึ่งแม้จะมีโน็ตกำหนดมาเบื้องต้น แต่ก็จะสามารถ improvise ได้ไม่มีที่สิ้นสุดในการหาสิ่งที่ใหม่และไพเราะออกมาจากโครงเดิมไปสู่ชีวิตใหม่ของโน็ตเหล่านั้น

7. การเล่นของวงจะต้องดึงความมีส่วนร่วมและความสนใจของคนดูให้ได้ ซึ่งทั้งความสามารถของ conductor และวง ทั้งในเชิงฝีมือการเล่นและการแสดงที่น่าตื่นเต้น ล้วนสำคัญกับการยอมรับของคนดู  เช่นเดียวกับนวัตกรรมที่ต้องแพร่ไปผ่านผู้ใช้ในที่สุด

1. As of Wiki to encyclopedia-based knowledge aggregation, similar open platform can be developed for strategy information aggregation.

2. This will make strategy talks from all levels more tangible, structured and transparent.

3.  The goal is to reduce strategic information into simple logical statements that can be aggregate without excessive complexity.

4. Possible approach is to create a new method incorporating concept mapping (CMAP) that is convertible into various game representations.

5. The process must be participatory through-out.

6. The platform must have built-in analytical capacity.

POSSIBLE TOOLS FOR INTEGRATION:

A. Conceptual map tools http://cmap.ihmc.us/

B. Gambit Analytical & Visualizing Tools for Game Theory http://gambit.sourceforge.net/shots.html

C. Social Network Analysis Analytical and Visualization Tool

POTENTIAL APPLICATION:

1. Thai polarized political game.

2. Southern violence in Thailand.

3. Complex management problems.

เมื่อวาน (2-1-08) ผมไปกินข้าวเที่ยงกับเพื่อนรุ่นพี่ที่ผมนับถือมากคนหนึ่งชื่อสูง และรุ่นน้องอีกคนหนึ่งชื่อ Ada ที่พึ่งจบ columbia แล้วมาใช้ทุนอย่างขมักเขม้น

พี่สูงจบ BE ธรรมศาสตร์เหมือนกันแล้วก็ไปทำงานที่ BCG หลายปีก่อนที่จะไปต่อ Sloan ที่ MIT แล้วไปๆมาๆก็มาทำงานที่บริษัทที่ปรึกษาการบริหาร Strategos ที่ Chicago ซึ่งมี Gary Hamel เป็น partner ซึ่งเป็นกูรูด้านยุทธศาสตร์ธุรกิจโดยเฉพาะในเชิงนวัตกรรมที่ดังที่สุดคนหนึ่งในโลก ผมรู้สึกว่าโลกมันกลมๆและเชื่อมโยงกันอย่างประหลาด เพราะบริษัทที่ว่านี้ก็มีเพื่อนรุ่นเก๋าของผมอีกคนชื่อ Haily เป็น Network partner อยู่ที่ Vietnam สรุปว่าอยู่ดีๆเพื่อนที่สำคัญในชีวิตผมสองคนก็มาเกี่ยวข้องกับบริษัทเดียวกันโดยไม่ได้นัดหมาย แปลก…แต่ดี จริงๆก็เรื่อง six degree แต่ dynamics มันแปลกขึ้นเรื่อยๆ

สิ่งที่ได้เรียนรู้จากพี่สูงมีหลายเรื่องตั้งแต่เรื่อง Sci-Fi เกี่ยวกับ The future of Intellectual Rights ไปจนถึงอนาคตของประชาธิปไตยไทยที่มีตัวแปรที่ incompatible และเป็น destabilizing factor แต่คนชอบคิดว่าเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความมั่นคงในระยะยาว

แต่เรื่องที่น่าสนุกที่สุดก็คือเรื่องเกี่ยวกับ Inter-personal innovation หรือนวัตกรรมที่เกิดจากการสร้างสรรค์ร่วมของกลุ่มคนหลายๆลักษณะเข้าด้วยกัน โดยเป็นเรื่องการใช้ social network แบบอ่อนๆมาพัฒนา innovation  ซึ่งเป็นเรื่องที่เป็นบริการหลักของ Strategos ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาการบริหาร (management consulting) ที่มี slogan ว่า “Helping companies innovate and grow” หรือช่วยบริษัทพัฒนานวัตกรรมและเติบโต จากที่พี่สูงเล่าให้ฟังก็เห็นว่างานของ strategos หลักๆนี้จะอยู่ที่การให้การปรึกษา 2 เรื่องคือ Innovation ผูกกับ Strategy ซึ่งแม้จะไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่ approach เกี่ยวกับการให้การปรึกษาด้านนวัตกรรมของเขาค่อนข้างแตกต่างจากบริษัทที่ปรึกษาทั่วๆไปซักสองแนวทางดังนี้

(1) ทีมที่เป็นคนร่วมคิดกระบวนการพัฒนานวัตกรรมมาจากลูกค้าเอง  ทีมงานของ Strategos เป็นเพียงผู้จัดกระบวนการและเสริมข้อมูลต่างๆเท่านั้น

ซึ่งเป็นการแก้ปัญหาของบริษัทที่ปรึกษาทั่วไปที่มักจะพบว่าแม้ตนเองจะสามารถคิด solution หรือทางแก้ปัญหา/พัฒนาโอกาสในประเด็นต่างๆได้ดีเพียงใด การขายแนวคิดให้ลูกค้าทำตามคำแนะนำนั้นทำได้ยากมาก ส่วนใหญ่ก็จะกลายเป็นเอกสารแนะนำวิธีใหม่ๆในการแก้ปัญหาหรือเป็นยุทธศาสตร์ใหม่ที่ถูกพับเก็บไว้ในโต๊ะของผู้บริหารของลูกค้า ไม่ได้นำไปทำอะไรได้จริงจัง

แต่เมื่อตัวแทนของบริษัทลูกค้ากลายมาเป็นผู้คิด ผู้ร่วมศึกษา และพัฒนาทางออกและยุทธศาสตร์ต่างๆเองในระดับบริหาร จึงทำให้ลูกค้ารู้สึกเป็นเจ้าของผลที่ได้จากการทำกระบวนการพัฒนานวัตกรรมนั้นๆและได้ใช้ insight หรือความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของคนในบริษัทเอง (และคนจากนอกบริษัทที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนั้นๆ) จึงมีแนวโน้มที่จะปฏิบัติตามแผนหรือยุทธศาสตร์นั้นๆได้มากกว่าการทำกระบวนการที่ปรึกษาทั่วไป

(2) กระบวนการมีส่วนร่วมของคนที่หลากหลายเพื่อสร้างนวัตกรรมเชิงยุทธศาสตร์

กระบวนการนั้นผมสรุปเอาเองว่าน่าจะประมาณนี้ คือ

2.1 เริ่มจากการกำหนดขอบเขตปัญหาหรือโอกาสที่ต้องการพัฒนานวัตกรรมให้ชัดเจนก่อน

2.2 ตั้งทีมที่มีตัวแทนจากลูกค้าและบุคคลอื่นๆที่เกี่ยวข้องเพื่อที่จะร่วมทำกระบวนการพัฒนานวัตกรรมโดยมี Strategos เป็นผู้จัดกระบวนการ  โดยอาจจะแบ่งเป็นทีม 2-3 ย่อยแล้วแต่กรณี

2.3 รวบรวมประเด็นต่างๆที่เกี่ยวข้องเพื่อใช้เป็นฐานในการคิดพัฒนานวัตกรรม  โดยอาจจะสรุปแต่ละประเด็นย่อยเป็นคำๆเดียวหรือประโยคเดียวแล้วเขียนบน post-it สีสดใสแปะไว้ที่โต็ะหรือกระดาน   โดยมีประเด็นที่ต้องรวบรวมในลักษณะเช่น

ความเข้าใจที่ลึกซึ้งเกี่ยวกับผู้บริโภค (Consumer insights)
ไม่ว่าจะเป็นพฤติกรรมการใช้บริการหรือสินค้าของลูกค้าและคู่แข่ง   ความรู้สึกและประสบการณ์ของลูกค้า  การสังเกตุวิธีการใช้หรือปฏิสัมพันธ์ของสินค้าหรือบริการกับผู้ใช้   หรือแม้แต่เทคนิควิธีการทาง anthropology ต่างๆ

สมมติฐานดั้งเดิมของบริษัทหรืออุตสาหะกรรมนั้นๆ (Orthodoxies)
เป็นการเสาะหาว่ามีแนวคิดหรือสมมติฐานอะไรบ้างที่คนส่วนใหญ่ในอุตสาหะกรรมเชื่อว่าเป็นความจริงในอุตสาหะกรรมนั้นๆทั้งๆที่อาจจะเป็นมายาคติ (myths) โดยอาจใช้วิธีง่ายๆเช่นการตามคนในอุตสาหะกรรมนั้นๆพวกเขาจะไม่พูดถึงอะไรแน่ๆเกี่ยวกับอุตสาหะกรรมนั้นๆเพราะคือว่าเป็นที่รู้กัน (what they will never say about the industry) เช่น อุตสาหะกรรมโรงพยาบาลอาจจะไม่พูดถึงความสบายและความง่ายๆไม่ซับซ้อนของประสบการณ์ลูกค้า เพราะโรงพยาบาลมักจะคิดว่าเขามีอยู่เพื่อรักษาคนไข้ ไม่ได้ทำให้คนไข้สบาย  หรือในอุตสาหะกรรมคอมพิวเตอร์ยุคแรกก็จะไม่พูดถึงการใช้งานคอมพิวเตอร์ที่บ้าน เพราะเชื่อว่าเฉพาะรัฐบาลและบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้นที่จำเป็น  กล่าวคือเป็น world view หรือวิธีมองโลกของคนในกลุ่มอุตสาหะกรรมนั้นๆที่อาจจะจริงหรือไม่ก็ได้ เป้าหมายที่ต้องหา orthodoxies ให้เจอก็เพื่อการมาศึกษาเหตุผลว่ามันเป็นจริงหรืิอเป็นมายาคติที่เปลี่ยนแปลง พลิกได้

ความสามารถและสินทรัพย์ของบริษัท (Competency & assets)
ก็คือการมองฐานทรัพยากรสำคัญที่บริษัทมีอยู่แล้ว โดยเฉพาะในเชิงความเชี่ยวชาญ ความเข้าใจเฉพาะ หรือแม้แต่สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้  เพื่อวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งที่สามารถนำมาใช้ในการพัฒนานวัตกรรมต่างๆได้

แนวโน้มและความขาดช่วงของกระแสอะไรซักอย่าง (Trend & discontinuity)
ก็คือการดูว่าในอุตสาหะกรรมนั้นๆมีแนวโน้มเรื่องอะไรใหม่ๆ ทั้งในเชิงเทคโนโลยี การบริหารจัดการ รูปแบบธุรกิจใหม่ๆ แนวโน้มการบริโภคหรือความสนใจใหม่ๆของลูกค้า การควบรวมกิจการ ฯลฯ  ส่วน discontinuity นั้นก็เช่น การที่นำ้มันกำลังจะไม่พอในอีกไม่กี่ปีทำให้ธุรกิจน้ำมันอาจได้ผลกระทบ  หรือการยอมรับมาตรฐานใหม่ทางเทคโนโลยี (mass adoption of the new standard)  หรือการที่หนี้ภาครัฐจะสูงจนไม่สามารถดำเนินนโยบายประชานิยมได้อีกต่อไปในปีหน้า  หรือแม้แต่การเข้ามาเล่นเกมของคู่แข่งขนาดใหญ่ซึ่งอาจมีผลกระทบสำคัญต่อตลาดนั้นๆ (new entrant) เป็นต้น  ซึ่งแนวโน้มเหล่านี้ย่อมสำคัญต่อการนำมาคิดพัฒนานวัตกรรม

2.4  นำเอาประเด็นเหล่านั้นมาจัดกลุ่ม ควบรวม ให้สามารถเข้าใจได้โดยง่าย

2.5 นำเขาประเด็นต่างๆมาสังเคราะห์ เชื่อมโยง จับคู่ เพื่อพัฒนาเป็นแนวคิดนวัตกรรมใหม่ๆที่เกิดจากความเข้าใจที่ลึกซึ้งเหล่านั้น โดยมีประเด็นเหล่านั้นเป็นฐานในการคิด

2.6 นำเอาไอเดียนวัตกรรมต่างๆที่เกิดขึ้นมาควบรวม เชื่อมโยง และแบ่งกลุ่มกัน

2.7 ให้ทีมเลือกไอเดียนวัตกรรมที่สำคัญๆเป็นอันดับต้นๆเพื่อนำไปพัฒนาต่อเป็นแผนยุทธศาสตร์ ฯลฯ​ ที่ลูกค้าต้องการต่อไป

สิ่งที่น่าสนใจในกระบวนการสร้างนวัตกรรมแบบนี้ก็คือความคิดที่ว่านวัตกรรมเกิดจากการสร้างสรรค์ร่วม (co-creation) ที่มาจากคนหลากหลายได้ ไม่จำเป็นต้องมาจากผู้เชี่ยวชาญแต่อย่างเดียว และเป็นกระบวนการที่ใช้ได้กับทุกเรื่องไม่ขึ้นกับความรู้เชิงประเด็น  คือสามารถใช้ได้ตั้งแต่เรื่องการพัฒนาสินค้าใหม่ไปจนถึงการคิดพัฒนานวัตกรรมทางการเมืองใหม่ก็น่าจะได้   และเป็นกระบวนการที่สามารถ scale ได้ ในประสบการณ์ของ Strategos นั้นสามารถใช้ได้ทั้งแบบเป็น workshop 2-3 ชม.  2-3 วัน หรือเป็นเดือนก็ได้ ซึ่งก็ย่อมจะให้ผลแตกต่างกันไปในเชิงของคุณภาพและความลึก

แนวทางแบบ (Open / co-create / social network ) Innovation แบบนี้จริงๆก็มีคนพูดถึงเยอะ และมีตัวอย่างเป็นรูปธรรมเยอะ  เช่น ที่ Ideo ซึ่งเน้น product / service design, strategos ที่เน้น Innovation & strategy  หรือแม้แต่ BrainStore ที่มีกระบวนการ idea factory ที่ใช้ crowd sourcing เพื่อค้นหาและสังเคราะห์ไอเดียที่ดีที่สุดจากคนนับพันๆซึ่งผมพึ่งไปร่วมกระบวนการมา เลยเป็นเพื่อนกับเจ้าของไปซะงั้น  ว่างๆจะค่อยๆทยอยเขียนเล่าให้ฟังแล้วกันนะครับ

สุนิตย์  เชรษฐา
3-1-08