Dream Infection

เมื่อวาน (2-1-08) ผมไปกินข้าวเที่ยงกับเพื่อนรุ่นพี่ที่ผมนับถือมากคนหนึ่งชื่อสูง และรุ่นน้องอีกคนหนึ่งชื่อ Ada ที่พึ่งจบ columbia แล้วมาใช้ทุนอย่างขมักเขม้น

พี่สูงจบ BE ธรรมศาสตร์เหมือนกันแล้วก็ไปทำงานที่ BCG หลายปีก่อนที่จะไปต่อ Sloan ที่ MIT แล้วไปๆมาๆก็มาทำงานที่บริษัทที่ปรึกษาการบริหาร Strategos ที่ Chicago ซึ่งมี Gary Hamel เป็น partner ซึ่งเป็นกูรูด้านยุทธศาสตร์ธุรกิจโดยเฉพาะในเชิงนวัตกรรมที่ดังที่สุดคนหนึ่งในโลก ผมรู้สึกว่าโลกมันกลมๆและเชื่อมโยงกันอย่างประหลาด เพราะบริษัทที่ว่านี้ก็มีเพื่อนรุ่นเก๋าของผมอีกคนชื่อ Haily เป็น Network partner อยู่ที่ Vietnam สรุปว่าอยู่ดีๆเพื่อนที่สำคัญในชีวิตผมสองคนก็มาเกี่ยวข้องกับบริษัทเดียวกันโดยไม่ได้นัดหมาย แปลก…แต่ดี จริงๆก็เรื่อง six degree แต่ dynamics มันแปลกขึ้นเรื่อยๆ

สิ่งที่ได้เรียนรู้จากพี่สูงมีหลายเรื่องตั้งแต่เรื่อง Sci-Fi เกี่ยวกับ The future of Intellectual Rights ไปจนถึงอนาคตของประชาธิปไตยไทยที่มีตัวแปรที่ incompatible และเป็น destabilizing factor แต่คนชอบคิดว่าเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความมั่นคงในระยะยาว

แต่เรื่องที่น่าสนุกที่สุดก็คือเรื่องเกี่ยวกับ Inter-personal innovation หรือนวัตกรรมที่เกิดจากการสร้างสรรค์ร่วมของกลุ่มคนหลายๆลักษณะเข้าด้วยกัน โดยเป็นเรื่องการใช้ social network แบบอ่อนๆมาพัฒนา innovation  ซึ่งเป็นเรื่องที่เป็นบริการหลักของ Strategos ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาการบริหาร (management consulting) ที่มี slogan ว่า “Helping companies innovate and grow” หรือช่วยบริษัทพัฒนานวัตกรรมและเติบโต จากที่พี่สูงเล่าให้ฟังก็เห็นว่างานของ strategos หลักๆนี้จะอยู่ที่การให้การปรึกษา 2 เรื่องคือ Innovation ผูกกับ Strategy ซึ่งแม้จะไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่ approach เกี่ยวกับการให้การปรึกษาด้านนวัตกรรมของเขาค่อนข้างแตกต่างจากบริษัทที่ปรึกษาทั่วๆไปซักสองแนวทางดังนี้

(1) ทีมที่เป็นคนร่วมคิดกระบวนการพัฒนานวัตกรรมมาจากลูกค้าเอง  ทีมงานของ Strategos เป็นเพียงผู้จัดกระบวนการและเสริมข้อมูลต่างๆเท่านั้น

ซึ่งเป็นการแก้ปัญหาของบริษัทที่ปรึกษาทั่วไปที่มักจะพบว่าแม้ตนเองจะสามารถคิด solution หรือทางแก้ปัญหา/พัฒนาโอกาสในประเด็นต่างๆได้ดีเพียงใด การขายแนวคิดให้ลูกค้าทำตามคำแนะนำนั้นทำได้ยากมาก ส่วนใหญ่ก็จะกลายเป็นเอกสารแนะนำวิธีใหม่ๆในการแก้ปัญหาหรือเป็นยุทธศาสตร์ใหม่ที่ถูกพับเก็บไว้ในโต๊ะของผู้บริหารของลูกค้า ไม่ได้นำไปทำอะไรได้จริงจัง

แต่เมื่อตัวแทนของบริษัทลูกค้ากลายมาเป็นผู้คิด ผู้ร่วมศึกษา และพัฒนาทางออกและยุทธศาสตร์ต่างๆเองในระดับบริหาร จึงทำให้ลูกค้ารู้สึกเป็นเจ้าของผลที่ได้จากการทำกระบวนการพัฒนานวัตกรรมนั้นๆและได้ใช้ insight หรือความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของคนในบริษัทเอง (และคนจากนอกบริษัทที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนั้นๆ) จึงมีแนวโน้มที่จะปฏิบัติตามแผนหรือยุทธศาสตร์นั้นๆได้มากกว่าการทำกระบวนการที่ปรึกษาทั่วไป

(2) กระบวนการมีส่วนร่วมของคนที่หลากหลายเพื่อสร้างนวัตกรรมเชิงยุทธศาสตร์

กระบวนการนั้นผมสรุปเอาเองว่าน่าจะประมาณนี้ คือ

2.1 เริ่มจากการกำหนดขอบเขตปัญหาหรือโอกาสที่ต้องการพัฒนานวัตกรรมให้ชัดเจนก่อน

2.2 ตั้งทีมที่มีตัวแทนจากลูกค้าและบุคคลอื่นๆที่เกี่ยวข้องเพื่อที่จะร่วมทำกระบวนการพัฒนานวัตกรรมโดยมี Strategos เป็นผู้จัดกระบวนการ  โดยอาจจะแบ่งเป็นทีม 2-3 ย่อยแล้วแต่กรณี

2.3 รวบรวมประเด็นต่างๆที่เกี่ยวข้องเพื่อใช้เป็นฐานในการคิดพัฒนานวัตกรรม  โดยอาจจะสรุปแต่ละประเด็นย่อยเป็นคำๆเดียวหรือประโยคเดียวแล้วเขียนบน post-it สีสดใสแปะไว้ที่โต็ะหรือกระดาน   โดยมีประเด็นที่ต้องรวบรวมในลักษณะเช่น

ความเข้าใจที่ลึกซึ้งเกี่ยวกับผู้บริโภค (Consumer insights)
ไม่ว่าจะเป็นพฤติกรรมการใช้บริการหรือสินค้าของลูกค้าและคู่แข่ง   ความรู้สึกและประสบการณ์ของลูกค้า  การสังเกตุวิธีการใช้หรือปฏิสัมพันธ์ของสินค้าหรือบริการกับผู้ใช้   หรือแม้แต่เทคนิควิธีการทาง anthropology ต่างๆ

สมมติฐานดั้งเดิมของบริษัทหรืออุตสาหะกรรมนั้นๆ (Orthodoxies)
เป็นการเสาะหาว่ามีแนวคิดหรือสมมติฐานอะไรบ้างที่คนส่วนใหญ่ในอุตสาหะกรรมเชื่อว่าเป็นความจริงในอุตสาหะกรรมนั้นๆทั้งๆที่อาจจะเป็นมายาคติ (myths) โดยอาจใช้วิธีง่ายๆเช่นการตามคนในอุตสาหะกรรมนั้นๆพวกเขาจะไม่พูดถึงอะไรแน่ๆเกี่ยวกับอุตสาหะกรรมนั้นๆเพราะคือว่าเป็นที่รู้กัน (what they will never say about the industry) เช่น อุตสาหะกรรมโรงพยาบาลอาจจะไม่พูดถึงความสบายและความง่ายๆไม่ซับซ้อนของประสบการณ์ลูกค้า เพราะโรงพยาบาลมักจะคิดว่าเขามีอยู่เพื่อรักษาคนไข้ ไม่ได้ทำให้คนไข้สบาย  หรือในอุตสาหะกรรมคอมพิวเตอร์ยุคแรกก็จะไม่พูดถึงการใช้งานคอมพิวเตอร์ที่บ้าน เพราะเชื่อว่าเฉพาะรัฐบาลและบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้นที่จำเป็น  กล่าวคือเป็น world view หรือวิธีมองโลกของคนในกลุ่มอุตสาหะกรรมนั้นๆที่อาจจะจริงหรือไม่ก็ได้ เป้าหมายที่ต้องหา orthodoxies ให้เจอก็เพื่อการมาศึกษาเหตุผลว่ามันเป็นจริงหรืิอเป็นมายาคติที่เปลี่ยนแปลง พลิกได้

ความสามารถและสินทรัพย์ของบริษัท (Competency & assets)
ก็คือการมองฐานทรัพยากรสำคัญที่บริษัทมีอยู่แล้ว โดยเฉพาะในเชิงความเชี่ยวชาญ ความเข้าใจเฉพาะ หรือแม้แต่สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้  เพื่อวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งที่สามารถนำมาใช้ในการพัฒนานวัตกรรมต่างๆได้

แนวโน้มและความขาดช่วงของกระแสอะไรซักอย่าง (Trend & discontinuity)
ก็คือการดูว่าในอุตสาหะกรรมนั้นๆมีแนวโน้มเรื่องอะไรใหม่ๆ ทั้งในเชิงเทคโนโลยี การบริหารจัดการ รูปแบบธุรกิจใหม่ๆ แนวโน้มการบริโภคหรือความสนใจใหม่ๆของลูกค้า การควบรวมกิจการ ฯลฯ  ส่วน discontinuity นั้นก็เช่น การที่นำ้มันกำลังจะไม่พอในอีกไม่กี่ปีทำให้ธุรกิจน้ำมันอาจได้ผลกระทบ  หรือการยอมรับมาตรฐานใหม่ทางเทคโนโลยี (mass adoption of the new standard)  หรือการที่หนี้ภาครัฐจะสูงจนไม่สามารถดำเนินนโยบายประชานิยมได้อีกต่อไปในปีหน้า  หรือแม้แต่การเข้ามาเล่นเกมของคู่แข่งขนาดใหญ่ซึ่งอาจมีผลกระทบสำคัญต่อตลาดนั้นๆ (new entrant) เป็นต้น  ซึ่งแนวโน้มเหล่านี้ย่อมสำคัญต่อการนำมาคิดพัฒนานวัตกรรม

2.4  นำเอาประเด็นเหล่านั้นมาจัดกลุ่ม ควบรวม ให้สามารถเข้าใจได้โดยง่าย

2.5 นำเขาประเด็นต่างๆมาสังเคราะห์ เชื่อมโยง จับคู่ เพื่อพัฒนาเป็นแนวคิดนวัตกรรมใหม่ๆที่เกิดจากความเข้าใจที่ลึกซึ้งเหล่านั้น โดยมีประเด็นเหล่านั้นเป็นฐานในการคิด

2.6 นำเอาไอเดียนวัตกรรมต่างๆที่เกิดขึ้นมาควบรวม เชื่อมโยง และแบ่งกลุ่มกัน

2.7 ให้ทีมเลือกไอเดียนวัตกรรมที่สำคัญๆเป็นอันดับต้นๆเพื่อนำไปพัฒนาต่อเป็นแผนยุทธศาสตร์ ฯลฯ​ ที่ลูกค้าต้องการต่อไป

สิ่งที่น่าสนใจในกระบวนการสร้างนวัตกรรมแบบนี้ก็คือความคิดที่ว่านวัตกรรมเกิดจากการสร้างสรรค์ร่วม (co-creation) ที่มาจากคนหลากหลายได้ ไม่จำเป็นต้องมาจากผู้เชี่ยวชาญแต่อย่างเดียว และเป็นกระบวนการที่ใช้ได้กับทุกเรื่องไม่ขึ้นกับความรู้เชิงประเด็น  คือสามารถใช้ได้ตั้งแต่เรื่องการพัฒนาสินค้าใหม่ไปจนถึงการคิดพัฒนานวัตกรรมทางการเมืองใหม่ก็น่าจะได้   และเป็นกระบวนการที่สามารถ scale ได้ ในประสบการณ์ของ Strategos นั้นสามารถใช้ได้ทั้งแบบเป็น workshop 2-3 ชม.  2-3 วัน หรือเป็นเดือนก็ได้ ซึ่งก็ย่อมจะให้ผลแตกต่างกันไปในเชิงของคุณภาพและความลึก

แนวทางแบบ (Open / co-create / social network ) Innovation แบบนี้จริงๆก็มีคนพูดถึงเยอะ และมีตัวอย่างเป็นรูปธรรมเยอะ  เช่น ที่ Ideo ซึ่งเน้น product / service design, strategos ที่เน้น Innovation & strategy  หรือแม้แต่ BrainStore ที่มีกระบวนการ idea factory ที่ใช้ crowd sourcing เพื่อค้นหาและสังเคราะห์ไอเดียที่ดีที่สุดจากคนนับพันๆซึ่งผมพึ่งไปร่วมกระบวนการมา เลยเป็นเพื่อนกับเจ้าของไปซะงั้น  ว่างๆจะค่อยๆทยอยเขียนเล่าให้ฟังแล้วกันนะครับ

สุนิตย์  เชรษฐา
3-1-08

Some interesting thought from the preface of the book ‘The Slow Pace of Fast Change’.

It argues that the more connected the network is, the more it would experience the initial slow pace of innovation diffusions even with those with the highest degree of break through.

This goes against the common sense where the more connected, the higher degree of of diffusion. Similarly to the premise outlines in those popular book such as the Tipping point which simply concludes that it is possible to find the CONNECTOR who will spread the news/meme/innovation like a wild fire.

Of course, this paradoxial knowledge is not new, especially if one follows the recent development of network sciences, especially the role of social network threshold in innovation diffusion.

The idea is simple really, most people don’t try or accept new thing unless many of their close friends do. Each person have their own threshold on exactly how many friends it takes to accept new thing. The problem is, as your close friends grow rapidly with the growth of ICT-enabled social networks, the threshold even with the same ratio (such as 2/3) will result in the lower probability for you to accept new stuff. If you are in a room with 100 friends, it will take two third of those people to be convinced before you would. Actually, the more people adding into the social network, the threshold ration tends to change also for the worst. Of course, it would take much longer time before the diffusion happens, but once it does,

This argument is a basic stuff from social network sciences.

Now, this new book ‘the slow pace of fast change’ put forward the same arugment but using Game theory, it basically argues that the decision to accept new innovation depends on the move of so many people in the games, sort of the Nash equilibrium we learned during Econ 101, where everyone tries to maximize their payoff matrix. And exactly because of this, the more connected the game / network, the more time it will take for people to reach their innovation-acceptance decisions, especially in reality people don’t know other people’s moves. When people works on imperfect information, they tends to reserve their move in the safest manner. This can, of course, lead to something like prisoner dilemma where everyone is worst off because of their fear for others.

Anyway, this is quite insightful for people trying to create innovation diffusion or cascade over the Internet, especially those working on web2.0. The initial phase can be slow but once it picks up, the fast chagne could come. The key is to look very very closely to the development of intial responds of various players in your innovation game. Exactly how, once I read the book, I will blog more about this